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대표의 책임

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우리 미국의 투자사 중 현재 상황이 매우 어려운 회사가 있다. 그래도 한때는 꽤 잘 성장하다가 사람을 너무 빨리, 너무 많이 채용했고, 이에 따라서 비용이 빠져나가는 속도가 매출이 들어오는 속도보다 가속화됐고, 후속 펀딩이 잘 안돼서 자금이 바닥났다. 일단 가장 먼저 한 건 전 직원을 해고했고, 사업을 그냥 아예 접을까 하다가, 한 번 더 해보자고 결정하면서 지금은 대표이사 한 명만 남아서 모든 걸 하고 있다. 전에 내가 썼던 글처럼, 이 회사도 매출은 이전에 비해서 살짝 떨어졌지만, 비용이 극적으로 줄어서 회사의 현금 상황은 그 어느 때보다 좋다.

이분이 투자자들에게 보낸 분기 업데이트를 어느 토요일 오전에 읽었는데, 이런 내용으로 마무리됐다.

“I am the CEO of the company and I own my mistakes.”

딱 한 문장이지만 매우 많은 것이 함축된, 울림이 가득한 문장이었다. 이 한 문장에 나는 이분의 인격, 태도, 사상, 지금까지 살아온 배경, 이 모든 것이 반영되어 있다고 생각한다.

나는 대표이사들의 이런 태도를 항상 존경한다. 솔직히 이 세상에서 누가 잘 안 풀린 일들에 대해서 책임지고 관련된 모든 분에게 미안하다고 하면서 사과하는 걸 좋아할까? 그 누구도 안 좋아하고, 그 누구도 잘 안 하려고 하는 일이다. 대부분 사람은 권리는 항상 주장하지만, 막상 책임은 누구도 지지 않으려고 하는데, 잘못된 일들을 마무리하기 위해서는 누군가는 책임을 져야 하고, 기업의 경우 그 책임은 결국엔 최종적으로 고스란히 대표이사에게 전가된다.

나도 우리 투자사 대표들에게 항상 강조하지만, 실은 나 스스로 상기시키는 건, 회사에서 일어나는 모든 일에 대한 책임은 오롯이 대표이사가 져야 한다는 것이다. 실은 일이 잘 안 풀리면, 이것도 대표이사가 책임져야 하지만, 반대로 일이 잘 풀려도 결국엔 대표이사가 칭찬을 좀 받아야 한다. 하지만, 내 주위의 똑똑한 대표들은 못 한 건 100% 본인이 책임지지만, 잘한 건 100% 직원분들에게 공을 돌린다. 직원분들이 잘해서 회사가 잘 되는 건 맞지만, 대표이사도 충분히 칭찬을 받을만한데, 사업을 잘하는 대표들은 이렇게 책임에 대한 선을 잘 긋는 훈련을 스스로 하는 것 같다.

이런 분들과 이야기를 해보면, 본인들도 다음과 같은 사고 과정을 거쳐왔다고 한다. 사업을 막 시작했을 땐, “내가 사장이니까 잘하면 내가 잘한 것이고 못 하면 직원들 탓이다”라는 생각을 하는 분들도 많았는데, 경영인으로서 어느 정도 성장하니까 “내가 사장이니까 못 하면 내 탓이고, 잘한 건 직원들이 잘한 것이다.”라는 생각이 자연스럽게 자리를 잡으면서 이렇게 생각하도록 뇌가 훈련됐다고 한다. 이렇게 사고의 전환이 생기는 과정에서도, 사업이 잘 안되면 이건 사장의 잘못이라는 건 인정되지만, 잘 돼도 사장의 공이 가장 크다는 생각이 자꾸 떠오른다고 한다.

하지만, 시간이 지나면서 경험이 쌓이고, 또한 이런 사고를 계속 바꾸는 훈련을 의식적으로 하다 보면, 어느 순간부턴 정말로 사업이 잘되면 이건 사장의 공이 아니라 100% 직원들 때문이라는 생각을 하게 된다고 한다. 그리고 이 순간부터 사업이 정말로 잘 되기 시작했다는 말을 많은 대표들에게 들었다.

마른 수건 쥐어짜기

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최근에 동남아를 다녀왔는데, 우려했던 대로 글로벌 경기는 아직 바닥을 치지 않았고, 시간이 갈수록 계속 안 좋아지는 걸 몸소 체감하고 왔다. 올해 하반기에는 조금 좋아질 거로 생각했지만, 매크로 경기는 내가 생각했던 것보다 더 불안하고, 나보다 더 큰 자금을 관리하고, 거시 경제를 잘 아는 분들은 2024년 하반기가 돼야지 경기가 회복할 거로 예측하는 것 같았다. 실은 올해 초에 동남아에서 큰 투자자들과 만났을 땐, 이것보단 분위기는 좋았었는데, 그동안 상황은 많이 악화된 것 같다. 우리에게 돈을 주는 LP들도 자금을 모집하는 게 쉽지 않다면, 우리 또한 펀드를 만드는 게 만만치 않고, 결국엔 우리가 투자한 회사들, 그리고 투자할 스타트업은 투자받는 게 훨씬 더 어려워질 것이다.

실은 시장에 돈이 넘쳐흘러도 대부분 스타트업은 투자받는 게 어렵고, 어차피 투자받는 건 항상 어려웠는데 경기가 나빠진다고 얼마큼 더 어려워지겠느냐고 생각하는 창업가분들도 많다는 걸 잘 알고 있다. 그런데, 이분들에게 내가 말해주고 싶은 건, 생각보다 훨씬 더 시장 상황이 안 좋고, 엄청나게 좋은 성장이나 가능성을 보이지 못한다면, 아예 투자받을 생각조차 하지 말라는 이야기다. 그 시간에 그냥 사업에 더 많은 에너지를 투입해서 투자금으로 런웨이를 연장하지 말고, 자체적으로 오랫동안 살아남을 방법을 찾으라고 하고 싶다.

우리도 우리 투자사 대표님들에게 이렇게 강력하게 조언하고 있다. 런웨이가 12개월 이상 남았다면, 비용을 더 줄여서 이걸 18개월로 늘려보라고 하고 있고, 런웨이가 18개월 남았다면, 24개월로 만들라고 강하게 압박하고 있다. 런웨이가 6개월~12개월 남은 회사들이 실은 요새 가장 힘들 것이다. 이 기간에 비즈니스 모델을 더 견고하게 만들고, 마케팅을 조금만 더 해서 필요한 고객군을 모집할 수 있으면 런웨이가 떨어질 때쯤 흑자 전환이 가능하고 이후에는 자생하면서 더 좋은 조건에 추가 투자를 받을 수 있을 텐데, 시장이 이렇게 불안한 상황에서 모든 예측이 한 치의 오차도 없이 맞는다는 가정하에 사업하는 건 너무 무모하다. 그리고 앞으로는 좋은 성장이 예측되는 사업이지만, 현재의 모습은 그냥 나쁘지 않은 사업이기 때문에 지금 펀딩을 시도하면 조건과는 상관없이 투자 자체를 받을 수 있는 확률이 너무 낮아서 이런 대표들에겐 펀딩을 시도해 보자는 말도 잘 안 한다. 대신, 최대한 비용을 더 줄여서 일단은 마이너스가 나지 않는 비용구조를 만들어 보자고 권장한다.

어쨌든, 은행에 현금이 많든 적든, 모든 대표들은 비용을 절감하는 노력을 하고 있다. 소프트웨어 사업을 하는 대부분 스타트업의 비용은 인건비와 마케팅비라서 많은 대표들이 극적으로 사람을 해고하고 있고, 마케팅 비용을 줄이고 있다. 어떤 분들은 일주일 만에 인력의 절반을 내보내기도 했다. 그리고 많은 스타트업이 마케팅 비용을 줄이고, 극적인 경우에는 마케팅에 아예 돈을 안 쓰기도 한다. 이렇게 인력도 줄이고 마케팅도 안 하면, 회사의 비용은 줄겠지만 이에 따라 매출 또한 확 감소하는 게 정상일 텐데, 오히려 나는 요새 반대의 상황을 목격하고 있어서 자주 놀라고 있다.

우리 투자사 중 인원을 20명에서 4명으로 줄인 회사가 있다. 놀랍게도 이 회사는 20명일 때보다 더 많은 매출을 소화하고 있고, 비용은 극적으로 줄였기 때문에 몇 달째 연속 흑자 경영을 하고 있다. 통장 잔고 또한 늘어나고 있다. 어떤 투자사는 월 2,000만 원 이상 집행하던 마케팅 비용을 80% 이상 줄여서 350만 원의 마케팅 비용을 쓰고 있다. 신기하게도 이 회사의 매출도 거의 안 떨어졌지만, 비용은 확 떨어져서 현재 흑자로 사업이 운영되고 있다.

공장과 같은 오프라인 자산을 소유하면서 운영이 핵심인 비즈니스는 위에서 말 한 소프트웨어 사업들보다 훨씬 더 극적으로 비용을 줄이면서 비용 구조를 개선하는 사례도 우리 투자사와 다른 스타트업에서 볼 수 있다. 어떤 창업가들은 공장에서 아예 몇 달을 먹고 자면서 비용을 줄일 수 있는 구멍을 하나씩 다 점검하면서 마른 수건을 짜듯이 비용을 줄였다. 이게 재미있는 게, 그 구멍 하나만 보면 별거 아닌 것 같지만, 이런 구멍들이 운영 각 과정에서 정말 많이 보였고, 여기서 파악된 비효율을 모두 다 합쳐서 보니 어마어마한 비용 절감과 운영의 효율화를 추구할 수 있었다.

이렇게 절대로 줄일 수 없을 것 같던 비용을 확 줄이고, 창업 이후 한 번도 경험하지 못했던 흑자 운영을 경험한 대표들은 새로운 긍정의 힘과 자신감을 얻게 된다. 그리고 이는 다시 또 새로운 싸움을 하기 위한 용기가 된다.

마지막 한 방울까지 비용이라는 수건을 짜야 한다. 마른 수건이라도 계속 쥐어짜다 보면 비용을 줄일 수 있는 공간이 분명히 보일 것이다.

Let’s make it happen and live to fight another day.

우리 제품과 시장의 완성도는?

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얼마 전에 우리가 만들고 있는 제품이 product market fit(PMF)을 찾았는지 판단할 수 있는 가장 효과적인 방법은 유료 서비스의 가능성이라고 한 적이 있다. 즉, 매출의 규모와는 상관없이 실제로 사용자들이 돈을 내고 우리 제품을 사용하고 있다면, 이건 어느 정도의 PMF를 찾았거나, 아니면 최소한 찾을 수 있는 가능성이 보인다고 판단해도 좋다고 생각한다.

이전 포스팅에서는 제품의 문제냐 아니면 시장의 문제냐에 대해서 내 의견을 공유했었는데, 오늘은 비슷한 이야기를 제품의 완성도 측면에서 해보고 싶다.

우리가 만들고 있는 제품의 완성도가 현저히 떨어지면 – 출시하기 전까진 이걸 알 방법이 없다. 그래서 되도록 빨리 출시하고, 시장의 반응을 보면서 계속 수정하는걸 권장한다. – 그 누구도 사용하지 않을 것이고, 유료 제품이라면 더욱더 돈을 내고 사용하지 않을 것이다. 그런데 이 현상을 잘 못 읽고, 우리 제품에서 문제를 발견하고 해결하지 않고, 시장에서 문제를 발견하고 해결하려고 하면, 유니콘 가능성이 있는 시장을 스스로 버리게 된다. 후진 제품이라서 시장에서 외면하는 걸 인지하지 못하면, 제품은 너무 좋은데 이런 제품을 시장에서 필요로 하지 않고, 그래서 시장 자체가 존재하지 않는다는 결론을 내릴 수 있기 때문이다. 물론, 시장이 없을 수도 있다. 이 가능성도 배제할 수 없다. 하지만, 실제로는 엄청나게 큰 시장이 원하는 수준의 제품을 우리가 만들지 못하고 있는데, 이 신호를 잘 못 읽어서 너무 일찍 포기하고 이 시장을 떠나면, 큰 기회를 놓칠 수 있다.

그런데 또 이 반대의 경우도 무시할 수 없다. 제품의 완성도는 너무 높지만, 정말로 시장이 존재하지 않아서 유료 고객을 확보하지 못하는 경우도 있다. 이게 확실하다면, 이 완성도 높은 제품이 먹힐 수 있는 다른 시장으로 빨리 옮겨 가야 하는데, 계속 같은 시장에서 제품의 완성도에만 집중하는 창업가들도 있다. 시장은 존재하지 않는데, 우리 제품이 준비가 너무 안 돼서 사람들이 돈을 내지 않는다는 착각을 하게 되면, 없는 고객을 대상으로 계속 제품 개발만 하고 여기에 돈과 시간을 낭비하다가 그냥 망할 수가 있다.

현실은, 대부분의 창업가들은 제품과 시장의 양극단 사이 어딘가에 있을 것이다. 이 사이 어딘가에서 오늘도 많은 창업가들이 열심히 AB 테스팅, product iteration, 그리고 고객 설문을 하고 있을 것이고, 어떤 분들은 크게 성공할 것이고, 어떤 분들은 크게 실패할 것이다. 모두 파이팅.

공갈 예측

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오늘은 현실적인 목표 설정에 대해서 몇 마디 하고 싶다. 대부분 스타트업의 deck을 보면, 지금까지 달성한 수치와 앞으로 달성할 예측치가 포함된 슬라이드가 몇 장 있다. 솔직히 말해서 우린 초기든 중기든, 웬만한 스타트업의 매출과 같은 KPI 예측치는 안 믿는다. 내일이 어떨지 예측할 수 없는 사업을 하고 있는데, 회사가 1년 후에 어떻게 될지 예측하는 건 큰 의미가 없고, 그냥 상상 속에서 그림을 그리는 것과 비슷하다고 생각한다.

그래도 이런 슬라이드가 있다는 건, 대표가 나름대로 고민을 많이 했다는 증거이고, 회사의 미래에 대해서 다양한 수치를 찾아보고, 공부하고, 시뮬레이션을 돌려봤다는 의미라서 긍정적으로 보는 편이다. 하지만 대부분 창업가는 내가 공갈 예측이라고 하는, 말도 안 되는 예측을 너무 많이 한다. 어떤 스타트업이 작년에 매출을 1억 했는데, 올해 목표 매출은 100억이었다. 이렇게 매출이 갑자기 100배 뛰는 것 자체도 비현실적인데, 그럼, 올해의 거의 3분의 1이 이미 지나간 4월 기준으로 이 100억 원 목표 매출 중 얼마를 했냐고 물어보면 2억 원을 했다고 한다. 2023년 12개월 중 3분의 1 기간 동안 목표 매출의 2%밖에 달성하지 못했는데, 앞으로 남은 8개월 동안 남은 98억 원을 할 수 있다고 당당하게 주장하는 창업가를 투자자들은 어떻게 생각할까?

이런 분들에게 내가 아무리 진지하게 말하고 설명해도 – 즉, 이건 너무 비현실적인 예측이니 다시 한번 사업을 자세히 보고, 조금 더 현실적인 계산을 해보라는 조언 – 내 말은 잘 안 듣는다. 본인들은 무조건 할 수 있다고 하고, 마치 내가 회사의 밸류에이션을 낮추기 위해서 이런 이야기를 하는 것처럼 받아들이는 분도 있고, 어떤 창업가는 할 수 있다는데 왜 자꾸 못 한다고 공격하냐고 버럭 화를 내는 경우도 있었다.

어쩌면 이분들이 주장하는 대로 목표치를 달성할 수도 있다. 그런데 어떻게 추정 매출을 달성할 수 있는지 물어보면, 역시 비현실적인 믿음과 확신만 존재한다. 공공기관을 대상으로 영업하는데, 이 기관은 1월부터 10월까지 돈을 한 푼도 안 쓰다가 연말에 모든 예산을 털기 때문에 그때 목표 매출의 90%를 달성하겠다는 대표도 있다. 2년 동안 제대로 된 제품을 출시하지 못 한 창업가가 연말에 대단한 기능을 출시하면, 그동안 경험하지 못했던 엄청난 성장을 해서 목표 MAU를 단숨에 초과하겠다는 대표도 있다. 또는, 2년째 영업하고 있는 빅딜이 연말에 마감될 예정인데, 이것만 되면 올해 목표 매출의 95%를 이 빅딜 하나로 달성할 수 있다고 주장하는 대표도 있다. 실은 모든 창업가분들이 제발 예측한 대로 목표를 달성하고, 초과 달성까지 하길 바라지만, 이런 바램은 매우 비현실적이다.

현실은 이렇다. 공공기관은 연말에 예산을 안 턴다. 털어도 우리가 생각하는 만큼이 아니고, 우리한테 이 예산이 배정되지 않을 확률이 훨씬 높다. 연말에 대단한 제품은 출시되지 않는다. 출시는 또 미뤄진다. 만약에 출시하더라도 우리가 생각하는 만큼의 센세이션을 일으키지 않는다. 아무도 사용하지 않고, 돈도 안 낸다. 연말에 마감되어야 하는 빅딜은 내년으로 또 넘어간다.

현실적으로 살자. 그리고 현실적으로 비즈니스를 하자. 모든 예측은 최대한 보수적으로 해라. 제과점에 가면 속은 텅 비었고 껍데기만 부풀어 오른 공갈빵이라는 게 있는데, 이런 공갈빵 같은 속 빈 공갈 예측은 창업가에게도 독이 되고, 투자자에게도 좋은 인상을 주지 못하고, 실은 그 누구에게도 도움이 안 된다.

자기만의 전투

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요새같이 어렵고 힘든 시기엔, 우리뿐만이 아니라 아마도 모든 VC들이 투자사의 고충을 들어주고, 이들의 어려움을 같이 헤쳐 나가느라 정신이 없을 것이다. 그중에서도 우린 상대적으로 더 많은 회사에 투자했고, 대부분이 이제 막 시작하는 초기 스타트업이라서 그런지, 다른 동료 VC의 포트폴리오보다 훨씬 더 다양한 문제를 경험하고 있는 포트폴리오사가 더 많은 것 같다. 그래서 요샌 투자 보단, 스타트업 대표들과 함께 크고 작은 불을 끄는 소방수의 역할을 더 많이 하는 것 같다.

아쉽고 미안한 게 있다면, 소방수의 역할은 하고 있지만, 대부분의 경우 화재 진압에 실패하는 경우가 더 많다는 점이다. 현금이 없어서 런웨이가 줄어드는 건 대부분의 스타트업이 경험하는 문제이다. 이 외에 코파운더, 경영진, 직원들의 이탈과 같은 사람들의 문제도 경기가 안 좋을 때 더 빈번하게 발생하고 있고, 크고 작은 소송 건에 휘말린 회사도 있고, 불투명한 자금의 문제가 있는 회사도 있고, 하여튼 살면서 이런 문제도 발생할 수 있다는 생각을 하게 하는 온갖 다양한 사고들이 여기저기서 터지고 있다.

이런 걸 경험하다 보니 회사에 투자한 나도 정신이 없는데, 실제로 이 어려운 사업을 하고 있는 창업가들은 말도 아니다. 많은 대표님들이 사업을 하는 게 아니라 매일 매일 전쟁을 치르고 있는 것 같다는 어려움을 호소하고 있는데, 이들의 목소리와 표정에는 피곤함, 공포감, 그리고 두려움과 같은 감정이 그대로 나에게 전달된다.

내가 이런 고민과 문제를 하나씩 들어보면, 그 고민과 문제의 크기와 절박함은 가지각색이다. 큰 회사의 대표가 작은 회사 대표의 고민에 대해서 들어보면 그건 아무것도 아니라고 할 수 있지만, 작은 회사의 대표에겐 이 아무것도 아닌 작은 문제가 생지옥 그 자체다. 그리고 작은 회사 대표의 고민거리를 대수롭지 않게 생각하는 이 큰 회사 대표가 현재 싸우고 있는 싸움이 본인에겐 세상에서 가장 힘든 전투지만, 이보다 더 큰 회사의 대표가 보면 장난같이 보인다.

이렇듯, 대부분의 스타트업 대표들은 매일 매일 힘든 전투를 하고 있다. 겉으로 보면 조용히 사업을 하고 있지만, 속으로는 모두 다 자기만의 크고 작은 전투를 목숨 걸고 하고 있다. 이걸 우리가 모두 다 알아줬으면 좋겠다.

나는 스트롱 대표님들은 이 자기만의 전쟁에서 모두 다 이기길 바라지만, 이기는 전투보단 지는 전투가 훨씬 더 많은 게 현실이다. 하지만, 지든 이기든, 매일 매일 굳은 각오로 매번 이 전투에 기꺼이 임하는 게 제일 중요하다. 하나의 전투에서 지지 않고 이기면, 또 다른 더 힘든 전투가 나를 기다리겠지만, 중요한 건 그냥 계속 싸우는 것이다.

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