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스케일에 대해

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Y Combinator를 만든 폴 그레이엄은 USV의 프레드 윌슨만큼 자주는 아니지만, 한 달에 2번~4번 정도 글을 써서 올린다. 프레드 윌슨은 굵직한 주제들에 대해서 비교적 짧게, 그리고 가볍게 글을 쓰는 반면, 폴 그레이엄은 꽤 길게, 그리고 무겁게 글을 쓰는데, 두 명 모두 전 세계 창업가, 투자자, 비즈니스맨들이 즐겨 읽는 통찰력 넘치는 글을 무료로 전 세계와 공유하고 있어서 나도 개인적으로 항상 고맙게 생각하고 있다.

폴의 글 중 2013년도에 쓴 ‘Do Things that Don’t Scale‘이라는 글이 있는데, 내가 즐겨 읽었던 글이다. 모두 다 고속성장과 스케일에 대해서만 고민하고 있던 시절, 이 글은 여기에 큰 일침을 가했던 걸로 기억한다. 우리같이 초기 스타트업에 투자하면서, 창업가들이 피, 땀, 영혼, 그리고 육체를 갈아서 하나씩 만들어가는 걸 옆에서 보는 사람들이라면, 상당히 공감할 수밖에 없는 내용이 이 글에 담겨있다.

워낙 많은 분들이 이 글을 읽어서 내용은 다 알고 있을 거라고 생각한다. 핵심은 사업 초반에는 확장성과는 먼, 노가다로 하나씩 모든 걸 직접 해야 한다는 내용이다. 많은 창업가들이 뭔가 좋은 제품을 만들어 놓으면, 고객들이 알아서 구매하고 사용하리라 생각하지만, 이렇게 되는 경우를 나는 아직 한 번도 본 적이 없다. 본인이 보기엔 굉장히 좋은 걸 만들어서, 출시했는데, 이걸 아무도 사용하지 않으면, 쓸모없는 제품이라고 생각해서 그냥 사업을 접어버리는 경우도 많이 본다. 물론, 정말 필요 없는 제품일 수도 있지만, 그렇지 않을 수도 있다. 그런데 시장성이 있는 제품이라도, 알아서 자동으로 스케일이 만들어지진 않는다. 초반에는 창업가들이 몸으로 스케일을 만들어야 하고, 비행기(=스타트업)가 날 수 있게, 활주로를 직접 만들어야 한다.

어떤 투자자는 창업가가 이런 노가다를 하고 있으면 어떻게 하냐, 소프트웨어와 시스템으로 해결해야지만 스케일이 만들어진다는 이야기를 할 텐데, 이 말 또한 틀린말은 아니다. 다만, 스타트업 초반에는 이렇게 할 수가 없다. 폴 그레이엄은 “초반에는 소프트웨어를 사용하는 게 아니라, 창업가들이 스스로 회사의 소프트웨어가 되어야 한다. 그렇게 스케일을 만들어야 한다.”라는 말을 하는데, 이 말에 정말 많이 동의한다. 드롭박스의 창업가 드류 하우스턴은 창업 초반에는 직접 고객을 찾아가서 랩톱에 드롭박스 소프트웨어를 설치해주고 사용법을 알려주면서 고객을 만들었고, Stripe 또한 겉으로는 온라인으로 가맹점 등록하면 즉시 결제가 되는 것처럼 보였지만, 뒷단에서는 창업가들이 수작업으로 다른 PG사에 모두 회원가입을 대신해주면서 고객을 만들었다.

이렇게, 회사 초반에는 스케일과는 거리가 멀게 직접 발로 뛰어다니면서 고객을 확보해야 하는 이유가 있다. 소프트웨어와 시스템으로 스케일을 만들기 위해서는, 일단 스케일이 만들어질 수 있는 최소한의 기반이 있어야 하는데, 창업하자마자 고객이 있을 리가 없기 때문이다. 1호 고객이 있어야지만, 10호 고객이 생길 수 있고, 10호 고객이 있어야지만 100호 고객이 생기고, 여기에 소프트웨어를 적용하면, 복리의 마술이 작동하면서 생각보다 빨리 고객 수가 증가한다. 지금은 잘되고 있는 회사들의 누적 고객 수에 대한 분석을 자세히 보면, 첫 1만 명의 고객을 확보하는데 12개월이라는 기간이 걸렸다면, 그 이후 1만 명의 추가 고객을 확보하는 데에는 3개월, 또 그 이후에 1만 명의 추가 고객을 확보하는 데에는 1개월, 뭐, 이런 식으로 복리가 적용될 것이다. 이 회사들에게 첫 1만 명의 고객을 확보하기 위해서 가장 중요한 건 첫 10명의 고객 확보이고, 첫 10명의 고객을 확보하기 위해서 가장 중요한 건 첫 번째 고객 확보인데, 이건 무조건 발로 뛰어야 한다. 즉, 스케일이 안 되는 일을 먼저 해야지만, 스케일이 될 것이다.

이 글에서는 고객의 이야기만 했는데, 매출이나 MAU 등과 같은 다른 지표에 대해서도 이 내용은 동일하게 적용할 수 있다.

내실과 외실

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우린 다양한 지역의, 다양한 분야에 있는 정말 많은 회사에 투자한다. 아무리 같은 분야에 있는 회사라도, 그 내용을 자세히 보면, 완전히 다른 회사이고, 창업가마다 캐릭터가 다르기 때문에 정말 모든 창업가와 회사는 one of a kind이다.

이렇게 다양한 창업가들을 다양한 방법과 각도로 분류해볼 수 있는데, 성장과 관련해서 회사의 방향을 정하는 면에서 보면, 내실을 중요시하는 창업가와 외실을 중요시하는 창업가로 분류해 볼 수 있다. 내실에 집중하는 파운더는 사업을 하면서 가장 우선시 하는 건, 매출이 발생하고, 손실이 나지 않는 것이다. 돈 버는 거에 집착한다고 느낄 만큼, 절대로 손실을 보지 않겠다는 굳은 결의가 있는 분들이다. 스타트업 분야에 팽배해있고, 실은 우리 같은 투자자는 너무 익숙한, 일단 손실을 보더라도, 마케팅을 통해서 고객을 획득하고, unit economics는 잘 안 맞지만, 좋은 경험을 제공해서 플랫폼에 고객을 락인하는 사업 방식을 그렇게 좋아하지 않는다. 이분들에게 사업은, 시작부터 돈을 벌어야 하고, 마이너스만은 절대로 나면 안 되고, CAC와 LTV는 그냥 말장난이다. 회사에 장기적인 성장과 수익을 가져다줄 LTV가 크다고 해서, 지금 당장 말도 안 되는 CAC를 부담하는 건, 사업이 아니라 도박이라는 생각을 하는 이런 스타일의 대표님들을 나도 많이 알고 있다.

항상 그렇지 않지만, 이 스타일의 대표들은 과거에 사업을 했는데, 잘 안 된 경험이 있는 분들이 많다. 잘 안 된 이유를 보면, 돈을 너무 막 썼고, 예산 관리에 대한 개념이 없이 비즈니스를 했기 때문에, 다시 사업을 할 때는 돈 관리만은 철저히 하고, 아껴서 사업을 해야겠다는 다짐을 하는 분들이다.

외실에 집중하는 파운더는 이와는 반대이다. 남들보다 늦게 시작하는 분야에서 일인자가 되기 위해서는, 초반에는 돈을 써서 그동안 부족했던 부분들을 보충해야 한다는 생각을 하고 있다. 이들에게 사업에서 가장 중요한 건, 외적 성장이지, 돈을 버는 게 아니다. 장기적인 성장과 규모를 위해서는 단기적인 손실을 희생할 수 있어야 하며, LTV가 충분히 크다고 판단되면, 단기적으로 높은 CAC는 괜찮다고 생각한다. 이렇게 하면, 돈을 까먹는 비즈니스를 운영하는데, 어떻게 계속 자금을 마련하는가? 이 단계에서는 투자금이다. 돈을 벌진 못 하고, 엄청난 마이너스가 나도, 성장하는 속도가 어마어마하면, 이 비즈니스에 투자할 수 있는 돈은 시장에 충분히 있다. 성장을 최우선시하는 이런 스타트업의 성장은 자연적인 성장이라기보단, 투자자들의 스폰서를 받는 성장이다. 이렇게 돈을 써서 고객을 확보하고 락인시키고, 이들에게 계속 재방문하고 재구매할 이유를 제공함으로써, 결국엔 경쟁을 이기고 시장을 선점하는 꿈을 꾸면서 비즈니스를 한다.

이 글을 읽어보면, 내실을 중요시하는 비즈니스는 성공하고, 외실을 중요시하는 비즈니스는 망할 것 같은 인상을 받을 수도 있는데, 그건 아니다. 우리가 아는 대부분 한국의 유니콘 회사들은 오히려 내실보단 외실을 강조하는 창업가들이 만들었고, 오랜 시간 동안 성장에 집착한 결과로 결국엔 엄청난 해자(垓字)를 만든 좋은 사례들이 많다.

재미있는 건, 이 스타일의 대표들 또한 과거에 사업을 했는데, 잘 안 된 경험이 있는 분들이 은근히 많다. 그리고 이들의 잘 안됐던 이유는 내실을 중요시한 대표의 망한 이유와는 완전히 반대이다. 돈을 너무 안 썼고, 외적 성장보단 내적 성장만을 과거에 너무 중요시했고, 그 결과로 성장하는 비즈니스를 못 만들었기 때문에 경쟁사에 완전히 시장을 내줬던 경험이 있는 분들이 많다. 그래서 다시 사업을 할 때는 돈 버는 거에 너무 집착하지 말고, 일단 돈을 많이 써서 성장해야겠다는 다짐을 하는 분들이다.

내실을 중요시하는 파운더를 약간 비하하면 장사꾼이고, 외실을 중요시하는 파운더를 약간 미화하면 사업가이다. 나는 두 부류의 파운더를 너무 많이, 자주 본다. 그런데 이 비즈니스 세계에는 공식과 법칙은 없어서, 어떤 파운더가 더 성공하는가는 그때마다 다르다. 세상 모든 일이 그렇듯이 성장을 바라보는 태도에도 적당한 균형이 필요하다. 이제 시작하는 스타트업에 성장만큼 중요한건 없지만, 그렇다고 다 쓰면 또 투자받으면 될 거라는 대책 없는 태도로 돈을 펑펑 쓰는 것도 바람직하지 않다. 외적 성장에 대한 갈망, 하지만, 그러면서 돈을 어느 정도 벌어야겠다는 내적 탄탄함의 의지가 잘 혼합돼야 한다.

노장들

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1970년생, 올해 50살인 프로 골퍼 필 미켈슨이 얼마 전에 메이저 골프 대회 중 하나인 2021 PGA Championship을 우승했다. 나도 골프를 좋아해서, 볼 수 있는 중계는 웬만하면 생방송으로 많이 보는데, 타이거 우즈 부상 이후에는 골프 중계는 큰 감흥이 없었다. 하지만, 이번 PGA 대회 3라운드와 마지막 라운드는 상당히 흥분된 마음으로 봤다.

필 미켈슨은 미국인이 가장 좋아하는 골퍼 중 한 명이다. 타이거 우즈 만큼은 아니지만, 내가 보기에 미켈슨은 가장 미국인다운 아메리칸 골퍼다. 백인이고, 왼손잡이이고, 골프보다 가족을 항상 우선순위에 두는, 골퍼이자, 자상한 남편이자, 좋은 아빠이자, 그리고 좋은 아들이라서, 특히 미국 아저씨들이 정말 좋아하는 입담 또한 만점인 골퍼이다. 그리고, 아주 오랜 시간 동안, 크게 부상 당하지 않고, 요란하지 않고, 꾸준히, 좋은 성적을 내는 롱러너이다. 롱러너라고하면, 대부분 실력이 별로인데 그냥 열심히만 하는 사람을 생각하겠지만, 미켈슨은 그 반대이다. 나이가 들면서 우승 횟수가 줄어들었을 뿐, 그동안 엄청나게 우승을 많이 했고, 지금도 꾸준히 우승하고 있고, 실력으로만 따지면, 가장 creative하고, 힘 좋고, 재능있는 골퍼이다. 이 아저씨가 50살에 최고령 PGA 챔피언이 됐으니, 전 세계는 흥분하지 않을 수 없었다.

이제 나도 몇 년 있으면 50살이 된다. 요새 내가 많이 생각하는 것 중 하나가, 장기전과 꾸준함인데, 미켈슨의 이런 우승은 단비 같은 소식이었다. 나이가 들면서, 체력이 저하되고, 바디 코디네이션이 감소하는 건 운동선수에게는 정말 스트레스받는 일인데, 우리 같은 투자자에게도 달가운 소식은 아니다. 나이 들면서 연륜이 쌓이고, 경험이 쌓이는 장점도 있지만, 어쩔 수 없이 우리보다 더 젊은 인구가 지배하는 메인스트림 시장에 대한 감이 조금씩 떨어지고, 우리보다 더 젊고 똑똑한 심사역들이 과감한 투자를 하면서 시장을 리드하는 걸 보면, 더욱더 열심히 해야겠다는 각오와 오기도 생기지만, 또 한 편에서는 언젠가는 우리도 퇴물이 될 수밖에 없겠다는 생각도 한다. 뭐, 이게 슬프거나 그런 건 아니고, 그냥 현실이 이렇다는 이야기다.

하지만, 아직까진, 나는 더욱더 체력 관리를 잘하고, 더욱더 시장에 대해서 공부하면서, 더욱더 잘해야겠다는 생각을 훨씬 더 많이 한다. 그래서 필 미켈슨의 우승 소식이 더 반가웠던 것 같다. 테니스의 노장 거물 로저 페더러에 대해서 전에 내가 글을 쓴 적이 있는데, 여기서 우리 투자사 타파스 미디어 김창원 대표에 대해서도 잠깐 언급했다. 미켈슨, 페더러, 김, 모두 다 노장들이지만, 철저한 자기관리와 노력으로 아직 현업에 종사하는, 내가 존경하는 사람들이다.

언론에서 많이 보도 돼서 대부분 알고 있지만, 카카오가 타파스 미디어를 인수한다는 소식이 발표됐다. 금액도 6,000억 원이라는 큰 엑싯인데, 우리 투자사의 엑싯이라서 당연히 기쁘지만, 김창원 대표라서 실은 더 기쁘고 감회가 남달랐다. 나이와 체력과는 상관없이 이렇게 계속 도전하고, 실패하고, 넘어지고, 또 일어나고, 달리고, 그리고 훨훨 날 수 있었던 이분 정말 존경스럽다.

나이는 단지 숫자라는 이야기를 많이들 하는데, 실은 나이는 숫자 그 이상이다. 나이 들면, 체력도 떨어지고, 시력도 떨어지고, 감도 떨어지고, 운동능력 등 모든 게 감소한다. 그리고 스포츠에는 체력이 당연히 중요하지만, 사업에도 굉장히 중요하다. 창업이나 투자나 결국엔 체력싸움이기 때문이다. 하지만, 이보다 더 중요한 건, 다치지 않고 현역 생활을 계속하는 거라고 생각한다. 어쨌든 계속 현역을 뛰다 보면, 언젠간 운과 실력이 만나고, 한 번 더 우승할 수 있으니까. 필 미켈슨, 로저 페더러, 김창원, 모두 뛰어난 노장들이지만, 계속 현역 생활을 했기 때문에 이겼다.

Inflection 구간

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초기 스타트업에서 가장 중요한 것 중 하나는 성장이다. 엄청난 적자가 나는 회사에 투자자들이 이해할 수 없는 높은 밸류에이션에 큰 투자금을 투입하는 걸 보면 많은 분들이 갸우뚱하는데, 이건 아마도 이 회사의 성장 때문일 것이다.

우리도 워낙 많은 회사들을 보기 때문에, 다양한 종류의 성장을 경험하는데, 성장에도 여러 유형이 존재하는 것 같다. 일단, 가장 이상적인, 투자자들이 항상 투자하고 싶어 하는 회사는, 오랜 시간 동안 매달 10% 이상 성장하는 회사이다. 여기서 말하는 성장은 회사마다 다른데, 일반적으로는 이 회사가 가장 중요하게 생각하는 KPI의 성장이다. 많은 회사에게 이건 매출인데, MAU나 PV와 같은 수치가 매출보다 훨씬 더 중요한 회사도 많기 때문에, 이건 모든 회사마다 조금씩 다르다. 우리 투자사 중에도 이런 곳들이 소수로 존재하는데, 2년 넘게 한 달도 거르지 않고, 매달 10% 이상 성장한 회사가 있고, 이런 회사는 투자받을 때 본인들이 원하는 금액과 조건으로 투자받는다.

하지만, 모든 회사가 이렇게 매달 성장할 순 없고, 대부분 업·다운을 반복한다. 그래서 단기적으로 보면 성장 곡선이 출렁거리지만, 장기적으로 보면, 잘하는 회사라면, 꾸준한 상향곡선 또는 상향직선을 볼 수 있다. 이렇게 장기적으로 꾸준한 성장을 하는 회사들을 조금 더 들여다보면, 내가 ‘inflection 구간’이라고 하는 구간들이 보인다. 주로 이렇게 생겼다.

inflection 구간

Inflection 구간 (x 축 – 시간; y축 – 매출(억 원))

이 회사의 성장 그래프를 보면, 일정 기간은 매출이 특정 구간 사이에서 왔다 갔다 한다. 예를 들어, 2018년 2월부터 7월, 5개월 동안은 월 매출이 5억 원에서 9억 원 사이에서 등락을 거듭한다. 그런데, 갑자기 7월부터 매출이 15억 원대로 뛰고, 그 이후에 7월부터 12월까지 또 이 숫자가 15억 원에서 19억 원 사이에서 등락을 거듭한다. 그리고 2019년 1월에 매출이 30억 원대로 상승해서, 이후에는 등락을 반복하지만, 계속 월 매출 30억 원 이상을 유지한다. 그리고 회사가 계속 잘하면, 이런 패턴을 반복하면서, 단기적으로는 등락을 계속하지만, 장기적으로 보면 계단과 같은 그래프를 보이면서 계속 성장한다.

위 그래프의 2018년 7월, 2019년 1월을 나는 inflection 구간이라고 부른다. 회사에는 이 순간이 아마도 깨달음의 순간이지 아닐까 생각한다. 이런 경험을 하는 우리 창업가들에게도 물어보면, 수치가 등락을 반복하는 구간은 다양한 실험을 하는 기간이고, 이 실험으로부터 뭔가 깨닫고 배우는 게 있고, 이게 정말로 우리 성장에 도움을 주는 공식이라면, 그 이후에는 순간적으로 점프하는 순간이 있다고 한다. 이후에, 다시 예전 수준으로 하락하지 않기 위해서 또 실험하고, 배움을 다시 적용해서 또 점프하고, 이런 과정을 반복하다 보면, 어느새 장기적으로 의미 있는 성장을 하고 있는걸 발견한다고 한다.

이 inflection 구간이 왜 생겼는지, 왜 그동안 특정 구간 안에서만 움직이던 수치가 갑자기 크게 성장했는지를 수치화 할 수 있다면, 이건 우리의 공식이 되고, 무기가 될 수 있다. 그때 회사에 어떤 일이 있었고, 개발팀에는 어떤 새로운 방법을 사용했고, 마케팅 부서에서는 어떤 특정 매체에 광고했고 페이스북 광고에 어떤 변화를 줬는지, 영업 부서에서는 어떤 새로운 툴을 도입했는지, 이런 방법으로 회사에서는 어떤 트리거가 작용해서 이런 큰 성장이 있었는지를 최대한 정량화하는 노력을 해야 한다. 그러면, 앞으로 비슷한 공식을 계속 재활용해서 우리가 원하는 성장을 직접 만들고 컨트롤 할 수 있는데, 비즈니스가 이 수준까지 올라가면, 새로운 시각으로 더 큰 성장을 만들 수 있을 것이다.

투자자들도 이런 비즈니스를 좋아하는데, 그 이유는 성장을 만들고 조절할 수 있는 능력이 있는 회사이고, 성장 자체가 100% 운에 의존하는 게 아니라 어느 정도의 실력에 의존한다는 의미이기 때문이다.

달성 가능한 목표

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좋은 비즈니스 리더라면 직원들에게 명확한 명령과 가이드를 제공해줘야 하고, 달성해야 하는 KPI에 대한 구처젝인 숫자를 제시해줘야 한다. “올 해도 최고 매출을 갱신하자”와 같은 애매모호한 목표보단, 작년 대비 30% 성장, 또는 100억 원 등과 같은 구체적이고 정량적인 목표설정을 하는 팀이 항상 일을 더 잘 한다는 걸 나도 개인적인 경험을 통해서 알고 있다.

우리 투자사를 비롯해서, 요새 스타트업계에서도 OKR이 유행하고 있는걸 체감하고 있다. 구체적인 목표를 설정하고, 그 결과를 추적할 수 있는 대표적인 목표 설정 프레임워크이고, 내가 네이버에서 OKR을 검색해보니, 관련된 책이 한국에만 110권이 있을 정도로 많은 사람들이 관심을 두고 있는 주제인 것 같다. 실리콘밸리에서 시작된, 입증된 목표설정 프레임워크라곤 하지만, 솔직히 나는 이게 그렇게 대단한 방법인지는 잘 모르겠다.

어쨌든, 오늘은 OKR에 관해서 이야기하고 싶은건 아니고, 이런 구체적인 목표를 설정할 때, 이 목표를 얼마나 쉽게 또는 어렵게 설정을 해야 하는지가 오늘의 주제이다. 우리 투자사들의 월간 비즈니스 업데이트를 보면, 어떤 회사는 매달 설정해놓은 목표를 초과 달성하고 있고, 어떤 회사는 목표의 절반도 달성하지 못하고 있는데, 이걸 내가 오랫동안 보면서, 느끼고 배운 점들이다. 과거 마이크로소프트에서 일할 때도 전사적인 목표를 기반으로, 팀과 개인에게 목표가 할당됐고, 업무 평가에서 가장 큰 부분을 차지하는 게 목표 달성률이었는데, 당시에도 나한테 정해진 목표가 쉬운 건지 어려운 건지에 대해서 항상 논란이 있었고, 나는 매번 최대한 이 목표를 낮추기 위해서 매니저랑 상담을 했던 게 기억난다.

내가 강조하고 싶은 두 가지는, 일단 연초에 설정한 목표는 고정된 게 아니라, 내부/외부 상황에 따라서 계속 수정되어야 한다는 것과, 목표는 너무 높아도 안 되고, 너무 낮아도 안 된다는 것이다. 목표를 빡세게 잡으면, 대표의 기분은 좋아진다. 마치 그 목표가 이미 달성된 것처럼 느껴지고, 회사가 엄청나게 성장하고 있다는 착각을 일으키기 때문이다. 어떤 학자들은 달성 불가능한 목표를 설정하는 과정에서 오는 만족감과 자기 최면 자체가 긍정의 효과를 일으킬 수 있다고는 하지만, 실은 나는 이 이론은 맞지 않는다고 생각한다. 일단 목표가 너무 높으면, 일해야 하는 사람들이 어느 순간부터는 그냥 포기하기 때문이다. 그리고 절대로 달성하지 못하는 목표이니, 그냥 안 해도 된다는 역효과가 나는 걸 많이 봤다.

그런데 이와는 반대로, 목표가 너무 쉬워도 리더는 원하는 결과를 얻지 못한다. 항상 목표를 달성하기 때문에, 팀원들이 자신의 한계를 뛰어넘지 못 하고, 매번 100% 미만의 노력으로 목표를 달성하다 보면 성취감을 못 느껴서 모티베이션이 떨어진다.

그래서 내가 제시하는 굉장한 단순한 가이드는, 1년 12개월 중 절반인 6개월은 힘들게 달성할 수 있지만, 나머지 6개월은 200% 노력하지 않으면 달성하지 못하는 수준에서 목표를 설정하는 방법이다. 또는, 12개월 모두 힘들게 달성 가능한 수준에서 딱 20% 정도만 목표를 상향 조정하는 것이다.

이렇게 하면, 항상 어느 정도 수준의 모티베이션을 유지하면서, 번아웃 되지 않고, 성장을 같이 만들어갈 수 있지 않을까 싶다.

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