general

명함

Business man giving business card나는 그동안 한국과 미국을 왔다 갔다 하면서, 한국과 미국, 또는 동양과 서양의 비즈니스 문화에는 엄청난 차이가 있다는 걸 느꼈고, 요새도 그동안 내가 몰랐던 사실을 하나씩 발견하면서 놀라기도 하고 신기해하기도 한다. 예전에 이에 관해서 쓴 이 있는데, 당시엔 잘 몰랐는데 요새 또 한 가지 느끼는 점이 바로 명함에 대한 부분이다.

한국에서 일하는 사람이라면 – 또는, 일을 안 하는 사람도 – 대부분 명함이 있다. 이 명함을 바라보는 한국과 서양의 태도와 시선은 너무 다르다. 일단 영어로 명함은 ‘business card’라고 한다. 단어에서 볼 수 있듯이, 비즈니스 할 때 사용하는 카드이고, 특정 회사 또는 개인의 ‘비즈니스’ 정보가 담긴 종이쪼가리다. 반면에 ‘명함(名銜)’의 한자는 이름과 직함을 품은, 또는 간직한 카드로 해석될 수 있다. 개인마다 느끼는 점이 다르겠지만, 내 생각에는 서양에서는 ‘비즈니스’가 강조되고, 동양에서는 ‘이름’과 ‘직함’이 더 강조되는 것 같다.

이러다 보니, 명함을 사용하는 방식과 용도 자체가 아주 다르다. 미국은 – 특히 벤처비즈니스가 발달한 곳 – 몇 년 전부터 명함을 잘 사용하지 않는 추세다. 그냥 사람 만나면 악수하고 인사만 하지, 한국같이 처음 만나는 자리에서 바로 명함을 주는 건 요새 잘 못 본다. 굳이 명함을 달라고 하면 주긴 하지만, 많은 미국 명함에는 한국같이 깨알같이 자세한 정보가 없다. 그냥 이름이랑 이메일 주소만 적혀있고, 전화번호가 안 적힌 명함도 상당히 많다. 그냥 비즈니스 하기 위해서 가지고 다니는 거고, 대부분의 비즈니스는 이메일로 하므로, 별로 신경을 많이 안 쓰는 것 같다.

한국은 조금 다르다. 명함을 보면 아주 깨알 같은 정보가 들어가 있고, 처음 만나자마자 아주 공손하게 명함을 전달한다. 그러면, 이걸 또 받는 사람은 갑자기 정자세를 취하고, 두 손으로 공손하게 명함을 받는다. 여러사람을 만나는 자리에서는 그 명함들을 아주 가지런하게 정렬해서 마치 신줏단지 모시듯이 명함을 관리하는걸 자주 본다. 전에 내가 아는 한국의 사장님이 미국 스타트업 대표를 만났는데, 이분이 준 명함을 앞뒤로 계속 보면서, “뭐 이런 명함이 다 있지. 전화번호도 없고.”라면서 불평한 적이 있는데, 그냥 그 미국인한테 “넌 왜 명함에 전화번호가 없니?”라고는 물어보지 않았다.

위에서 말했듯이 business card는 그냥 일 할 때 사용하는 하나의 도구인데, 한국은 내 소중한 이름이 적힌 명함이기 때문에, 명함은 그냥 비즈니스 할 때 사용하는 도구를 넘어, 내 아이덴티티와 동일한, 즉, 내가 누구인지를 보여주는 상당히 중요한 무기라고 인식되는 것 같다. 여기에 또 한 몫 더해주는 건, 많은 한국인이 직장과 직함이 내 인격과 사람됨됨이와 동일하다고 생각한다는 점이다. 이에 대해서는 내가 전에 “내 명함이 없어도 사람들이 나를 찾을까”글에서도 한번 짜증의 글을 쓴 적이 있다. 이렇다 보니, 한국은 명함을 너무 남발하는 경우가 많다. 내가 해외에서 골프 칠 때 모르는 한국 분들과 한팀이 된 적이 있다. 나는 원래 모르는 분들과 말 섞는걸 매우 싫어해서 입 닥치고 있었지만, 결국 인사를 하게 됐는데, 역시나 나는 그냥 이름만 말했는데, 이 분은 바로 자기 명함을 나한테 줬다. 누가 봐도 알만한 좋은 회사의 부장급인 분이었다. 비즈니스 하는 것도 아니고, 두 번 다시 볼 사이도 아닐 텐데, 굳이 외국 골프장에서 만난 사람한테 자기 명함을 주는 이유는 뭘까? 아무리 생각해도, 본인이 좋은 회사에 다니고, 어느 정도 위치에 있는걸 상대방에서 보여주고, 본인이 믿을만한 사람임을 강조하고싶었던거 같다. 다 좋은데, 굳이 생판 모르는 사람한테 그렇게 할 필요가 있을까?

아빠 학부모가 애들 학교 선생님과 인사할 때도 명함을 주는 걸 나는 전에 목격한 적이 있었다. 그냥 누구 아빠라고 하면 될 걸, 다니고 있는 회사, 그리고 그 회사에서의 위치가 적힌 명함을 학교 선생님에게 굳이 줄 필요가 있을까? 잘 모르겠지만, 나 좋은 회사 다니는 높은 사람이니, 우리 애한테 잘해주라는 메시지를 간접적으로 전달하려는 의도인 거 같다. 회사와 직함을 나의 인격과 사람됨됨이와 동일하게 생각하는 문화에서 생긴 습관인 것 같다.

솔직히, 맞고 틀리고의 문제는 아니다. 그냥 문화의 차이인 것 같다. 하지만, 나는 그냥 명함은 비즈니스할때 사용하는 게 더 좋다. Strong Ventures의 배기홍 대표랑 내 개인 삶에서의 배기홍이랑은 완전히 다른 사람인게 훨씬 더 좋다.

<이미지 출처 = 크라우드픽>

동작의 시각화

1585723679874전에 내가 ‘이미지 트레이닝‘이라는 글을 올린 적이 있다. 몸으로 뭔가를 직접 하는 게 가장 효과적이지만, 관찰과 집중이 여기에 가미되면, 훨씬 더 많은 걸 배울 수 있고, 아무 생각 없이 몸으로 연습하는 것보다 집중해서 관찰하고, 그리고 연습을 많이 하면 학습효과가 훨씬 더 향상된다는 내용이다. 쉽게 말하면, 우리가 흔히 말하는 이미지 트레이닝은 정말로 과학적으로 효과가 있다는 뜻이다. 이와 비슷하면서도, 조금은 더 진보된 내용을 얼마 전에 읽었다. 스탠포드 대학 생체공학과 교수 Krishna Shenoy 팀이 연구한 바에 의하면, 우리가 흔히 말하는 “Practice makes perfect”를 더 정확하게 표현하자면, “Mindful practice makes perfect”가 맞다고 한다.

무슨 말이냐 하면, 농구공을 슈팅하기 전에 마이클 조던이나 코비 브라이언트와 같이 공을 던진다는 생각을 머리에서 한 번 하고, 공을 던지면 어떤 궤도를 그리면서 바스켓 안으로 들어갈지를 시각화하고, 그리고 공을 던지면 들어갈 확률이 더 높아진다는 뜻이다. 그리고, 골프 퍼팅을 하기 전에 타이거 우즈가 긴 퍼팅을 했을 때의 모습을 시각화하면, 공이 홀에 더 가깝게 갈 확률이 높아진다는 뜻이다. 이미지 트레이닝에 대해서 한 번이라도 생각해봤다면, 이게 너무나 당연하게 들리겠지만, 실은 신경과학적으로는 이게 상당히 새로운 이론이라고 한다.

원래 과거의 이론들은 몸을 잘 움직이기 위해서는, 같은 동작을 반복하는 연습 과정 자체가 가장 중요하다고 주장했는데, 이 팀의 연구에 의하면, 몸이 어떤 동작을 하기 위해서는 뇌가 여러 가지 배움의 과정을 거치는데, 이 과정에서 뇌는 실제 신체 운동이 일어나기 전에 어떤 일이 일어나는지에 훨씬 더 민감하게 반응한다고 한다. 그래서, 실제 신체 움직임이 일어나기 전에 그 움직임을 시각화하는 게, 그 동작을 여러 번 반복 연습하는 거보다, 효과적이라는 결과가 실험을 통해서 밝혀졌다고 한다. 원숭이를 대상으로 진행한 이 실험에 대해서 더 잘 알고 싶으면, 이 논문을 읽어보면 된다.

기존 신경과학 분야에서는 특정 신체 움직임이 일어나는 순간에 그 움직임에 대한 뇌와 근육의 행동에 의해서 움직임이 향상되는 이론이 더 설득력이 있었지만, 이번 실험을 통해서 증면된 건, 신체 움직임이 일어나기 전에 뇌에서 일어나는 학습과 이미지 트레이닝에 의해서 동작이 개선되고 향상된다는 사실이다. 타이거 우즈가 퍼팅 연습하는 시나리오를 여기에 적용해보면, 첫 번째 퍼트가 심하게 빗나가면, 머리로 충분히 생각할 시간을 주지 않고, 그냥 몸으로만 계속 같은 퍼팅을 하는 것보단, 한 번 퍼팅하고, 머릿속에서 다음 퍼팅을 어떻게 할지에 대해서 충분히 생각하고 퍼트를 시각화하고, 그 이후에 다시 퍼팅하면, 홀에 넣을 확률이 더 높아진다는 뜻이다.

준비하는 과정이 뇌의 학습에서 가장 큰 부분을 차지한다고 하는 이 새로운 결과는, 운동선수나 예술인이 완벽해지기 위해서는 무작정 연습하기보단, 그 전에 연습해야 하는 동작을 머릿속에서 시각화해서, 마음이 몸이 할 동작에 대해서 생각하고 준비할 시간을 더 줘야 한다는 걸 의미한다. 이게 사업에도 적용될 수 있을진 모르겠지만, 어쨌든, 뭔가를 하기 전에 항상 머릿속에서 시각화하고 이미지 트레이닝을 먼저 하는 게 중요한 거 같다. 물론, 이와 동시에 반복적인 연습도 같이하면 훨씬 도움이 된다.

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선택, 결정, 그리고 책임

주말에 TV 리모컨을 이리저리 돌리다가, 어벤져스 인피니티워를 상영하길래, 이미 두 번 봤지만, 또 봤다. 슈퍼히어로물 치곤 이야기가 꽤 복잡해서 세 번째 보니까 또 새로운 것들이 보여서 여전히 재미있게 보긴 했는데, 이 중 오늘 글과 관련된 건 닥터스트레인지의 5번째 스톤이다. 타노스가 아이언맨을 죽이려고 하자, 닥터스트레인지가 5번째 스톤(타임 스톤)을 넘겼고, 이 타임스톤으로 시간을 되돌려서 6번째 스톤까지 얻은 후에 지구를 파멸시킨다. 아이언맨이 닥터스트레인지한테 왜 스톤을 타노스에게 줬냐고 원망하니까, “There was no other way(=다른 방법이 없었어 또는 선택의 여지가 없었어)”라는 말을 했다. 이 말을 들으니까 얼마 전에, 내가 아는 분이 오랫동안 시도하던 일을 갑자기 중단했고, 내가 계속하지 왜 그랬냐고 물어보니, “선택의 여지가 없어서” 그렇게 할 수밖에 없었다고 한 일이 생각났다.

“선택의 여지가 없다” – 생각해보면, 우리는 이 말을 너무나 자주 하고, 너무나 자주 듣는다. 이 분을 비롯해서 올해만 해도 이미 나는 이 말을 주위에서 너무 많이 들었다. 전에 나도 이 말을 습관처럼 하긴 했는데, 어느 순간 부터 의도적으로 잘 안 하려고 한다. 왜냐하면, 누구나 다, 그 어떤 상황에서든, 엄밀히 말하면 선택의 여지는 있지만, 우리가 특정 선택을 한 것이다. 주로, 내 의지와는 반대의 선택을 했을 때 대부분의 사람은 “선택의 여지가 없었다”라는 말을 하는걸 나는 자주 경험했다. 인피니티워에서 실은 닥터스트레인지는 미래를 봤기 때문에, 그리고 그나마 최선의 선택은 타노스한테 스톤을 주는거라서 그렇게 선택을 한 것이다. 선택의 폭은 좁았지만, 나름 최선의 선택을 한 것이다. 이게 맞는 선택인지, 틀린 선택인지는, 시간만이 알려 줄 것이다. 하지만, 어쨌든, 선택의 여지는 있었다.

모든 게 이와 비슷하다고 생각한다. 인생은 결정의 연속이고, 상황이 아무리 나빠도, 모든 결정에는 선택의 여지가 항상 있다. 쉬운 선택도 있고 어려운 선택도 있지만, 어쨌든 옵션은 있으니 신중하게 선택을 하고 그 선택에 대해서는 책임을 져야 한다. 오히려, 선택의 여지가 없었다라고 하는 말은 책임을 회피하거나 좋은 게 좋은 거라는걸 합리화하기 위한 변명인 거 같다.

선택의 여지는 항상 있다. 더 많은 사람들이 “선택의 폭은 좁았지만, 선택의 여지는 있었고, 나는 선택을 했고, 이 선택에 대한 책임은 오롯이 내가 진다.”라는 말을 했으면 좋겠다.

마켓플레이스 수수료

우리는 수요와 공급을 연결하고 매칭해주는 마켓플레이스 비즈니스에 많은 투자를 했고, 아직도 계속 이 분야의 회사를 많이 만나고 있다. 과거에 나는 마켓플레이스에 대한 글을 여러 번 쓴 적이 있는데, 이미 시장에 존재하고 있는 수요와 공급, 그리고 둘 사이에 존재하는 비효율성을 기술로 해결하는 비즈니스이기 때문에 잘하면 확장성에 있어서는 그 어떤 비즈니스도 따라올 수 없는 장점을 가졌기 때문이다. 그리고 나는 마켓플레이스야말로 인터넷에 가장 최적화됐고, 인터넷을 가장 잘 활용할 수 있는 비즈니스라고 생각한다. 기본적으로 오프라인에 이미 존재하고 있던 수요와 공급을 정확하고 효율적으로 연결하는 건데, 인터넷만큼 이 비효율성을 잘 해결할 수 있는 인프라와 기술은 없다고 생각한다. 또한, 이 수요와 공급은 거의 대부분 사람과 사람이고, 마켓플레이스는 오히려 인터넷을 이용해서 더 많은 사람을 플랫폼으로 흡입시키기 때문에, 사람을 기계로 대체하는 다른 인터넷 기반 비즈니스보단, 시장의 저항을 덜 받는 좋은 비즈니스라고 생각한다.

마켓플레이스를 운영하는 회사가 돈을 버는 방법은 다양하지만, 대부분 수수료 기반의 비즈니스 모델을 도입한다. 수요와 공급이 매칭돼서 거래가 일어나면, 거래되는 비용의 일정 부분을 수수료로 가져가는 게 가장 일반적인 수익모델이다. 우리 투자사 숨고와 같은 마켓플레이스는 거래 금액 기반의 수수료가 아니고, 공급자가 수요자와 매칭되기 위해서 보내는 견적당 과금을 하는, 소위 말하는 lead generation 수익 모델을 사용하고 있는데, 요샌 또 이런 방법을 사용하는 마켓플레이스들도 점점 더 많아지고 있고, 수수료와 lead gen 두 가지 방식을 적절히 혼합해서 돈을 버는 스타트업도 많다.

내가 아는 마켓플레이스의 80% 이상이 거래 수수료 기반의 비즈니스 모델을 도입하고 있는데, 여기서 많은 창업가들이 조금 더 깊게 생각해볼 필요가 있다고 생각한다. 어떤 마켓플레이스나 수요와 공급이 모두 원활하진 않다. 어떤 비즈니스는 공급이 훨씬 더 풍부하고, 어떤 비즈니스는 수요가 더 풍부하다. 내가 아는 대부분의 성공적인 마켓플레이스는 수요와 공급 중 더 어려운 부분을 확보하는 나름의 공식이 있고, 이 공식을 계속 정교하게 만들면서, 수요와 공급의 밸런스를 잘 맞춘다. 그리고, 모두 다르지만, 내가 아는 대부분의 마켓플레이스는 수요보단 공급을 확보하는 게 훨씬 더 쉬운 비즈니스를 하고 있다. 이건 말이 되는 게, 마켓플레이스는 새로운 산업을 만들기 보단, 이미 존재하는 산업에서 효율성을 추구하기 때문에, 오래전부터 존재하고 있는 택시기사, 택배기사, 가사도우미, 부동산중개업자와 같은 공급자들을 플랫폼에 탑재만 하면 되기 때문이다. 그리고 이런 공급자 분들에게는, 이 마켓플레이스는 더 많은 고객을 만날 수 있는 여러 가지 채널 중 하나이기 때문에, “why not?” 이라는 생각으로 흔쾌히 온보딩을 한다. 하지만, 모든 마켓플레이스가 공급이 쉬운 건 아니다. 펫시터 중개 플랫폼인 우리 투자사 도그메이트의 경우, 수요는 많지만, 오히려 이 수요를 충족시키기 위한 공급자가 턱없이 부족하다. 펫시터라는 산업 자체가 새롭고, 생명을 다루는 중요한 일이기 때문에, 제대로 교육을 받은 펫시터(=공급자)를 확보하는 게 엄청 어렵기 때문이다.

창업가들은 본인이 운영하는 마켓플레이스의 수요와 공급의 불균형을 잘 이해해야하며, 더 확보하기 어려운 부분을 어떻게 하면 잘 확보하고, 이들이 우리 플랫폼에서 이탈하지 않게 하려면, 뭘 더 해야 하는지 항상 고민해야 하는데, 내가 아는 많은 분들이 수수료 체계부터 틀리게 잡고 있다. 대부분 그냥 전체 거래금액의 20% ~ 30%를 공급자 또는 사용자한테 일방적으로 과금하거나, 아니면 양쪽에 반반씩 과금하는 방법을 사용하는데, 이건 우리 마켓플레이스의 수요와 공급의 특성에 따라서 유연하게 가져가야 한다고 생각한다. 공급자를 확보하는 게 더 어려운 비즈니스라면, 공급자에게는 수수료를 아주 적게 과금하고, 확보하기 쉬운 수요자에게 수수료 대부분을 과금해야 한다. 반대로, 사용자를 확보하는 게 더 어려운 비즈니스라면, 사용자에게는 수수료를 적게 과금하고 확보하기 쉬운 공급자에게 수수료 대부분을 과금해야 한다. 어떻게 보면, 간단한 논리인데, 많은 분들이 이런 생각을 하지 않고, 오히려 반대의 정책을 구사하고 있다. 우리가 비즈니스를 하는 시장에 공급자는 100명 밖에 없고, 사용자(=수요)가 1억 명 있는데, 거래금액의 20%를 공급자에게만 과금하면, 공급자의 이탈은 계속 발생할 것이고, 스케일을 절대로 만들지 못할 것이다. 이런 비즈니스는 공급자에게는 수수료를 아예 받지 말고, 오히려 사용자에게 더 많은 수수료를 지불하게 해야 한다.

내가 아주 좋아하는 마켓플레이스는 에어비앤비인데, 이 회사도 이런 수수료 정책을 잘 만들었다. 에어비앤비 플랫폼을 보면, 공급(=리스팅된 집)은 500만 정도이고, 수요(=게스트)는 1.5억 명 정도이다. 즉, 수요가 공급보다 압도적으로 더 많고, 에어비앤비의 사장 브라이언 체스키의 말을 들어보면 에어비앤비의 병목은 공급이라고 항상 강조한다. 공급이 부족한 비즈니스이기 때문에, 수요자보단 공급자들에게 더 유리한 비즈니스 모델을 도입해야지만 공급자들이 떠나지 않고 계속 에어비앤비라는 플랫폼에 남아 있을 수 있고, 이 회사의 과금 정책에는 이게 매우 잘 반영되어 있다. 에어비앤비를 통해서 숙소를 예약하면, 사용자는 전체 숙박 비용의 6-12%를 서비스 이용료로 지급해야 한다. 즉, 1박에 $100인 숙소를 10일 예약하면, 숙박비 $1,000 + 서비스 이용료 $60-$120이 수요자에게 과금된다. 하지만, 집주인인 공급자에게는 전체 숙박비 $1,000의 3%인 $30만 수수료로 과금이 된다. 이렇게 공급자에게 저렴한 수수료를 과금해야지만 항상 부족한 공급자들이 에어비앤비라는 플랫폼을 떠나지 않는다. 손님들은 이 수수료가 너무 과하다 싶어서 플랫폼을 떠나더라도 새로운 수요를 획득하는 건 어렵지 않기 때문에 사용자에게 대부분의 수수료를 부담하게 하는 거다.

마켓플레이스를 운영하는 창업가라면, 본인의 비즈니스를 잘 분석하고, 수요와 공급의 불균형을 잘 이해해야 한다. 그리고 과금체계에 이걸 잘 반영해야 한다. 안 그러면, 항상 한 쪽이 부족해서 돈을 벌지 못 하는 비즈니스를 운영하게 될 것이다.

Moderate Venture Markets

얼마 전에 TechCrunch에서 “Moderate Sized Market(적당한 크기의 시장)”에 대한 재미있는 기사를 읽었다. 스타트업 펀딩 규모나 빈도의 관점에서 보면, 미국, 특히 실리콘밸리와 같이 셀 수 없을 정도로 많은 스타트업이 투자를 받고, 투자받는 규모도 어마무시한 벤처허브들이 있고, 이와 반대로 펀딩 딜이 거의 일어나지 않는 벤처사막이 있다. 그리고 이 중간 어딘가에, 엄청나진 않지만, 그래도 계속, 꾸준히, 적당한 규모의 펀딩이 일어나는 곳이 있는데, 이런 곳을 적당한 규모의 벤처시장이라고 한다.

동일한 개념을 국가에 적용하면, 1년에 1조 원 ~ 3조 원 사이의 펀딩이 일어나는 나라를 moderate sized market이라고 할 수 있는데, 아시아의 인도네시아, 한국, 홍콩, 남미의 브라질, 콜롬비아, 유럽의 스페인, 스웨덴, 네덜란드, 스위스, 그리고 호주, 이렇게 10개 국가가 여기에 속한다. 실은, 모든 펀딩이 공개적으로 발표되는 건 아니다. 우리도 지난 12개월 동안 30개가 넘는 투자를 했지만, 이 중 공개적으로 발표된 딜은 5개도 안 되기 때문에, 테크크런치에서 분석한 내용이 완벽할 순 없지만, 다양한 데이터를 오랫동안 수집하고 분석해왔기 때문에, 이 중간 규모 벤처 시장에서의 큰 트렌드는 어느 정도 파악이 가능한 거 같다.

일단, 이 시장의 벤처펀딩의 특징은, 기복이 심하다는 것이다. 미국 같은 나라에서 전체펀딩규모가 연 300% 성장하거나, 100% 감소하면, 투자자들이 난리가 날 텐데, 이 적당한 규모의 시장에서 펀딩이 년 50% 이상 성장하거나 감소하는 건 흔한 일이다. 그 이유는, 소수의 메가딜이 다수의 작은 딜을 압도하기 때문이다. 인도네시아의 유니콘 고젝이 2018년에 $2.4B 투자를 받았는데, 그 해 인도네시아의 전체 펀딩은 $3.88B 였다. 그 다음 해2019년도는 이런 메가딜이 없었기 때문에 인도네시아의 전체 펀딩은 $1.01B로 74% 대폭 하락했다. 미국에서 수치가 이렇게 크게 감소하면, 경기가 안 좋거나, 또는 투자환경이 급격하게 나빠진 게 그 이유일 텐데, 인도네시아의 경우는 다른 딜에 비해서 상대적으로 큰 딜이 시장을 좌우하기 때문이다. 남미 콜롬비아도 마찬가지다. 2019년에 소프트뱅크가 콜롬비아의 쿠팡인 Rappi에 $1B을 투자했고, 이로 인해서 이 나라의 전체 펀딩이 급상승했는데, 아마도 올 해 Rappi가 다시 대규모 투자를 받지 않거나, 또는 다른 유니콘 회사가 등장하지 않으면, 콜롬비아의 펀딩은 급하락할 것이다.

한국의 데이터는 약간 의심스럽긴 하지만, 이 10개 국가 중 가장 변화폭이 작다(2018 | $1.97B에서 2019 | $2.13B로, 8% 증가). 그래도 소수의 대형 딜이 전체 펀딩의 대부분을 차지하는 패턴은 비슷한 거 같다. 2018년 펀딩의 대부분은 쿠팡이 받은 투자일거 같고, 2019년은 위메프나 토스의 대규모 투자이지 않을까 싶다.

또 한가지 괄목할만한 트렌드는 이 시장의 펀딩이 성장하는 이유는, 딜 당 펀딩규모가 커져서이지, 딜의 개수가 증가해서는 아니다. 10개 국가 중 절반 이상의 펀딩이 년 50% 이상 성장했다고 하지만, 펀딩된 스타트업의 숫자를 보면 변화가 거의 없다. 한국을 비롯한 다른 9개국의 VC가 그들이 좋아하는 회사에 더욱더 많은 투자를 하는 것이지, 더 많은 스타트업에 투자하는 건 아니라는 말이다.

미국의 스타트업은 2019년도에 총 $100B 이상의 투자를 유치했는데, 여기서 조사한 10개국 전체 펀딩을 합쳐도 $12B이 안 되는 걸 보면, 년간 1조 원 ~ 3조 원 펀딩하는 시장의 성장 가능성은 아직 충분히 있다는 게 이 기사의 결론인 거 같다.

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