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마찰력의 크기

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창업가들과 이야기를 하다 보면 시장의 크기, 해결하고자 하는 문제, 그리고 마찰력에 대한 이야기를 자주 한다. 실은 이 3가지가 거의 다 비슷한데, 최근에 만났던 꽤 멋진 창업가와 미팅을 하다가 나온 ‘마찰력의 크기’에 대해서 몇 자 적어본다.

사용자의 관점에서 보면, 마찰력은 사용자의 경험을 해치는, 흔히 말하는 창업가들이 해결하고자 하는 문제이다. “그 제품은 다 좋은데, 이 부분이 좀 어려워서…막상 사용하기는 쉽지 않지.”에서 그 어려운 부분이 바로 이 제품의 마찰점, 또는 마찰력이라고 생각하면 된다. 이 마찰력을 확대해석해보면, 바로 많은 창업가가 비즈니스를 시작하는 이유인 ‘해결하려는 문제’가 되고, 이를 조금 더 확대해보면, 시장의 크기가 된다. 그냥 본인이 원래 좋아하는 걸 비즈니스로 만든 창업가도 많고, 특별한 시장에 대한 고민 없이 돈을 엄청 벌고 싶어서 창업하는 사람도 있지만, 대부분의 경우 특정한 시장의 문제를 해결하기 위해서 창업을 한다. 이 문제점은 창업가가 오래전부터 관찰했는데 아무도 관심 두지 않은 이슈일 수도 있고, 아무 생각 없다가 갑자기 “아, 바로 이거야!”라고 순간적으로 느낀 그런 문제일 수도 있다.

우리 주변에는 이런 문제가 너무 많다. 아침에 눈을 떠서, 다시 밤에 잠들기 전까지, 심지어는 잠을 자는 동안에도 창업가의 눈으로 보면 조금 더 빠르고, 조금 더 싸고, 조금 더 좋은 방법으로 개선할 수 있는 프로세스가 너무나 많고, 좋은 창업가라면 이런 개선의 여지가 있는 문제를 비즈니스 기회로 연결한다. 이런 분들한테 내가 조금 더 강조하는 건, 이 문제점들의 마찰력이 얼마나 큰지에 대해서 곰곰이 생각해보라는 것이다.

개선하고자 하는 프로세스에 문제가 있긴 하지만, 내가 그 문제를 해결하기 위해서 제공하는 대체제품을 사용할 정도로 그 문제점이 불편한지에 대해서 고민해봐야 한다는 점이다. 즉, 내가 제공하는 제품의 편리성이, 대체하고자 하는 기존 제품의 마찰력을 완전히 압도하지 못하면, 시장은 굳이 새로운 제품을 선택하지 않을 수 있다는 의미이다. 관련해서 내가 자주 드는 예시는 모바일 결제이다. 애플페이와 삼성페이가 출시됐을 때 시장의 기대는 어마어마했다. 이제 곧 시장에서 신용카드는 없어질 것이고, 사람들이 더이상 현금을 가져 다닐 필요가 없기 때문에 지갑도 곧 없어질 것이라고 전문가들은 예측했다. 나도 그렇게 될 거라고 생각했고, 다만 상점들이 모바일 페이를 위한 하드웨어를 도입하는 시간이 필요할 것으로 생각했다. 하지만, 수년 이 지난 이 시점, 아직도 절대다수는 신용카드와 현금을 사용하고 있다. 그 이유는 상점들이 기기를 도입하지 않기 때문은 아니다(물론, 기기의 비용도 장애물 중 하나이긴 하다). 가장 큰 이유는, 모바일 결제가 대체하려고 했던 신용카드 사용의 마찰력이 의외로 낮았기 때문이다.

실은, 나도 모바일 페이를 사용해본 적이 단 한 번도 없다. 지갑에서 신용카드를 꺼내서 한 번만 긁으면 결제가 되는 게 이미 쉬운데, 굳이 핸드폰을 사용할 필요가 없기 때문이다. 오히려 신용카드가 더 가볍고, 작아서, 핸드폰을 사용하는 거보다 더 쉽다. 신용카드나 현금 대비 모바일 결제가 가져다주는 편리성에 대해서는 당연히 이해하지만, 그렇다고 수십 년 동안 사용하던, 그다지 불편하지 않은 카드를 버릴 정도는 아니기 때문이다. 모바일 영수증도 비슷한 거 같다. 종이가 필요 없고, 나무도 덜 죽이고, 뭐 다 좋은데, 그냥 영수증 하나 받아서 주머니에 넣으면 되기 때문에 굳이 핸드폰 번호를 알려주고 영수증을 문자로 받진 않는다. 오히려 이게 더 불편하기 때문이다.

창업을 통해서 문제를 해결하고, 마찰력을 줄이는 건 너무 좋다. 다만, 입증되지 않는 신제품을 사용하는 거에 대한 거부감이 상당히 큰 게 현실이다. 내가 제공하는 대체제품을 시장에서 간절히 필요할 정도로 기존 마찰력이 큰지는 잘 생각해봐야 한다.

텀블벅 채용 중

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전에 내가 ‘팀 빌딩과 타이밍’이라는 글에서 회사는 성장 속도와 단계에 따라서 필요한 스킬과 인력이 다르다는 말을 한 적이 있다. 그냥 맨땅에 헤딩하면서 회사를 창업하는데 최적화된 인력과 팀이 있는가 하면, 누군가 만들어 놓은 회사를 제대로 된 비즈니스로 성장시키는 걸 잘하는 인력과 팀이 있는데, 대표이사는 회사의 단계마다 필요한 스킬을 잘 알고 있어야 하고, 적시에 적절한 인력을 채용해야지만 성장통을 최소화하면서 비즈니스를 운영할 수 있다.

우리 투자사도 이제 다음 단계로 진입하기 위해, 창업단계와는 조금 다른 스킬을 보유한 인력을 찾고 있는데, 한국을 대표하는 크라우드펀딩 플랫폼 텀블벅에서 VP of Product와 Operation Engineer 채용 중이다. 모두 시니어 직책이며, 작은 회사로 시작해서 engineering과 operation을 크고 빠르게 확장해 본 경험이 있는 분을 찾고 있다. 당연한 이야기지만, 텀블벅의 미래에 매우 큰 영향을 미치고 고속 성장에 기여할 수 있는 포지션이다.

이런 실력과 배짱이 있고, 관심 있는 분들은 여기서 지원할 수 있다:
—VP of PRODUCT(제품 부사장)
—SENIOR OPERATIONS ENGINEER(책임 운영 엔지니어)

대기업은 호구

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스타트업과 대기업의 관계에 대해서는 나는 오히려 대기업 마인드에 조금 더 가까운 생각을 하고 있다. 관련해서 전에 여러 번 포스팅을 했는데, 이게 무슨 말이냐 하면, 나는 대기업이 스타트업을 카피하거나, 스타트업이 먼저 시작한 시장에 뛰어들어서, 막대한 자본과 인력으로 불쌍한 스타트업을 죽인다는 그런 논리를 잘 안 믿는다는 의미다. 다윗과 골리앗의 싸움에서 승리하는 건 민첩하고, 영리하고, 실력 있는 진정한 싸움꾼이지, 단순히 덩치가 크고 근력이 강한 골리앗이 아니듯, 스타트업과 대기업의 싸움에서 이기는 건 항상 대기업은 아니다. 오히려 더 빨리 움직일 수 있는 스타트업인 경우가 많다.

실은 이보다 조금 더 나아가서 나는 오히려 대기업은 스타트업의 호구라는 생각을 요새 많이 한다. 최근에 내가 본 것 중, “그게 되겠어? 내가 그 분야 좀 아는데, 절대로 안 돼”라는 마인드로 무장한 대기업이, 듣보잡인 스타트업이 전혀 예상치 못한 분야에서 너무 잘하는 걸 목격한 후, 본인들이 뒤늦게 같은 분야로 직접 뛰어들어간 사례들이 있다. 물론, 새로운 분야로 대기업이 진출하기 전까지는 많은 시간이 걸린다. 내부 설득, 시장 조사, 외부 컨설팅, 회장단 보고 등등의 프로세스를 타면, 아무리 빨리 시작해도 한 6개월에서 1년은 걸리는 거 같다. 하지만, 이런 과정을 통과하면, 예산이나 인력 면에서 아주 든든한 사내 지원을 받는다. 특히, 이런 신사업을 오너가 직접 챙기면 초기 스타트업이 절대로 확보할 수 없는 엄청난 자원을 활용할 수 있다.

스타트업의 입장에서도 큰 회사가 본인들의 주력 시장으로 들어온다고 하면 바짝 긴장하고, 어쩌면 우리는 망할 수도 있겠다는 걱정을 하지만, 그동안 시장을 제대로 이해하고, 시장이 요구하는 제품을 제대로 만들어서 고객과의 확실한 관계를 만들었다면, 웬만하면 이 싸움에서 밀리지 않는다. 대규모 자본으로 공격을 해도 워낙 새로운 시장이라서 큰 기업이 이 시장을 제대로 이해하려면 시간이 더 오래 걸리고, 이 시장에 맞는 제품을 유연하게 만드는 건 민첩한 스타트업보다 못하기 때문이다.

이렇게 새로운 시장에 적응하느라 노력하면서 대기업은 엄청난 돈을 쓰면서 마케팅을 한다. 작은 회사는 잘해봐야 페이스북 마케팅을 하지만, 대기업은 TV 마케팅까지 하면서 전 국민한테 이런 시장이 존재한다고 알려준다. 이런 마케팅의 결과로 시장 자체가 커진다. 그리고 이 분야가 주류 시장으로 진입하게 되면, 일반인들이 관련 제품들을 검색하기 시작하고, 시장에서 가장 잘 팔리고 인기가 많은 제품이 검색에 걸리게 된다. 대기업 제품이 아닌, 바로 스타트업의 제품이다. 결국, 작은 회사가 시작해서 더디게 성장하던 시장이, 대기업 덕분에 엄청 커지고, 이들이 대신 마케팅을 해줬기 때문에 가장 좋은 제품을 만든 스타트업이 이기게 된다는 아름다운 결말이다. 그래서 나는 오히려 대기업은 스타트업의 호구가 될 수 있다고 생각한다.

물론, 항상 이렇게 행복하게 끝나는 건 아니다. 하지만, 이런 크고 작은 사례가 최근에 한국이나 미국에서 많이 보이는 거 같다. 결국은 시장이 원하는 제품을 누가 가장 잘 만드냐의 싸움이 되는 거 같다. 그게 대기업이든 스타트업이든 고객은 신경 쓰지 않는다. 그냥 편하고 잘 만든 제품이면 되는데, 좋은 제품은 반드시 돈과 머릿수의 함수는 아니다.

아무리 그래도 대기업이 돈으로 도배를 해서 공격하면? 그래서 우리 같은 VC가 있는 거다. 실은 대부분의 VC는 “삼성이 이걸 하면?” , “네이버가 똑같은 서비스를 출시하면?” , “구글도 비슷한 걸 하는데?” 등의 질문을 항상 하지만, 창업가가 이에 대한 좋은 논리가 있고, 그 논리가 현재 만들고 있는 제품에 잘 녹아있다면, 과감하게 투자를 한다. 왜냐하면, 이들도 스타트업이 대기업보다 잘 되는 걸 그 누구보다 간절히 원하는 사람들이기 때문이다. 하지만, VC를 설득해서 돈을 받기 위해서는 그 누구보다 좋은 제품을 만들어야 하고, 그 누구보다 시장을 잘 이해해야 하고, 그 누구보다 내가 하는 일을 잘 해야 한다.

이 싸움에서 실패하면 대기업에 밀리는 건데, 너무 많은 사람이 본인 실력 탓은 안 하고 그냥 깡패 같은 대기업 탓만 하는데, 이건 정말 아니라고 생각한다.

홈런왕들

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유명한 펀드 앤드리슨호로위츠의 파트너 Chris Dixon은 ‘베이브루스 효과’에 대해 자주 이야기한다. 야구를 좋아하지 않아도 1920년대의 전설적인 타자 베이브루스를 모르는 분은 없을 텐데, 이 선수의 특징은 삼진아웃도 많이 됐지만, 일단 배트에 공이 맞으면 엄청난 장타를 쳤다. 실은 전설적인 VC들과 전설적인 타자 베이브루스는 공통점이 많다. VC들도 많은 투자를 하는데, 대부분 망하지만, 소수의 회사가 대박 나서 전체 펀드를 만회해주고, 상당한 수익도 챙길 수 있게 해준다. 그래서 유명한 VC들의 역사를 보면, 삼진 아웃도 많이 되지만, 만루홈런을 치는 경우를 많이 본다.

CB Insights에서 역사상 가장 큰 홈런 28개를 분석해봤는데, 꽤 길지만 재미있다. 시간 되면 모두 읽어보길 권장한다. 이 중 내 눈길을 끌었던 홈런 2개가 있는데, WhatsApp과 한국의 넥슨이다.

WhatsApp은 2014년 Facebook이 약 25조 원에 인수했는데, 이는 역사상 가장 큰 비상장 회사의 exit이다. 총 650억 원 정도의 투자를 유치했는데, 놀랍게도 Sequoia Capital한테만 투자를 받았다. 스타트업이 성장하면서 주로 여러 명의 VC로부터 투자 받는 게 더 흔하지만, 왓츠앱의 경우, Sequoia로부터 시리즈 A 85억 원, 시리즈 B 565억 원을 모두 받았다. 그만큼 세쿼이아는 왓츠앱을 믿었고, 왓츠앱도 세쿼이아를 믿었다고 볼 수 있다. 이와 반대로, 또 다른 홈런 딜인 트위터도 같이 총 650억 원의 투자를 받았지만, 15명 이상의 VC로부터 이 돈을 모았다. 결국, 페이스북이 왓츠앱을 인수했을 때 세쿼이아는 투자금액의 50배인 3조 원 이상을 회수했다.

넥슨의 이야기도 참으로 흥미롭다. 2011년도 일본에서 약 8조 원의, 당시로써는 가장 성공적인 게임회사 IPO를 했다. 넥슨의 알려진 투자사는 소프트뱅크코리아와 Insight Venture Partners밖에 없고, 투자 금액은 아직도 공개된 건 없지만 그렇게 크진 않다는 게 관계자들의 설명이다. 실은 넥슨이 상장했던 시점에 IPO를 한 또 다른 게임업체가 있었는데, 넥슨의 라이벌이라고 간주하였던 Zynga도 나스닥에 약 8조 원에 상장했다. 징가가 미국 회사이고, 당시 예상 시가총액이 더 높았기 때문에, 세계적인 관심은 넥슨보다는 징가의 IPO에 주목되었는데, IPO 이후에는 그 관심이 뒤바뀌었다. 상장 이후 넥슨의 주가는 230% 이상 올랐지만, 징가는 60% 정도 떨어졌기 때문이다. 결국, 넥슨이 훨씬 더 적게 투자를 받았지만, 투자자들의 수익률은 징가보다 훨씬 더 높은 홈런 딜 이였다.

이런 홈런을 VC들은 ‘fund maker’라고도 하는데, 말 그대로 회사 하나가 전체 펀드를 만회해준다는 의미에서 나왔다. 우리 첫 번째 펀드의 fund maker이자 홈런은 코빗이었는데, 앞으로 스트롱도 이런 만루홈런을 계속 칠 수 있으면 좋겠다. 물론, 하나의 만루홈런을 치기 전에는 엄청나게 많은 삼진아웃을 당할 각오는 항상 하고 있다.

허락된 실패

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나는 2000년도 초반부터 사회생활을 시작했고, 스트롱벤처스를 시작하기 전에 4개의 다른 회사에서 근무했고, 이 회사에서 좋은 상사들과 함께 일한걸 자랑스럽고 고맙게 생각한다. 인성도 모두 좋은 분들이었지만, 내가 가장 감사하게 생각하는 부분은 모두 ‘말’과 ‘생각’ 보다는 ‘실행’의 중요성을 잘 알고 있었고, 이 부분을 부하/동료직원들한테 많이 강조했다는 점이다.

실은, 벤처기업이나 대기업이나 미래는 모두 불투명하다. 새로운 일을 시작하면 한 번도 해본 적이 없기 때문에 당연히 여러 가지 가설을 세운 후, 일단 해보는 게 중요한데, 이런 점은 익숙한 일에도 적용된다. 일을 더 잘 하는 사람은, 아무리 수십 년 동안 같은 방식으로 해오던 일이라도, 항상 더 빠르고, 더 싸고, 더 효율적으로 처리할 수 있는 새로운 방법을 연구하기 때문에, 이 또한 여러 가지 가설을 세우고 일단 해보는 게 중요하다. 이런 이유로 회사가 발전하려면, 다양한 시도를 해봐야 하고, 이러한 시도를 해보는 과정에서 어쩔 수 없이 많은 실패를 할 수밖에 없다. 실은 웬만한 회사의 임원들은 “실패를 많이 해야지 더 빨리 배울 수 있다”라는 말을 입에는 달고 살지만, 실제 행동은 이와는 반대로 한다. 누군가 실수를 하면, 이게 자기가 담당하는 부서의 실적에 악영향을 미치진 않을까, 승진이 늦어지지 않을까 등의 걱정을 먼저 하면서 실수를 응징한다. 그리고 그냥 하던 대로 하고, 발전은 없어도 되니까, 그냥 실수나 하지 않게 적당히 벌리면서 일하라는 말을 많이 한다.

나는 실리콘밸리의 보안/인증 스타트업 ValiCert에서 첫 사회생활을 시작했다. 오래전에 다른 회사에 인수됐는데, 내가 조인하기 몇 개월 전에 IPO를 했고, 아직 1차 벤처 거품이 터지기 전이어서 분위기가 엄청 좋은 회사였다. 입사 첫 주에 내 보스가 나한테 다음과 같은 말을 해줬다. “Kihong. 하고 싶은 일이 있으면 그냥 내 허락이나 지시를 기다리지 말고, 그냥 해봐. 그게 뭐든지 상관없으니까. 해서 잘 안돼도 상관없어. 대신, 같은 실수는 하지 말도록. I give you my permission to fail.”

Permission to fail. 실패 허가 정도로 번역할 수 있는데, 실은 당시에 나는 이 말의 정확한 뜻을 몰랐다. 성공해도 모자랄 판에 보스라는 녀석이 실패를 권장하는 거 같아서 기분이 이상했다. 하지만, 이젠 이 말이 얼마나 파워풀한지, 그리고 이런 생각을 하는 매니저들이 그렇지 않은 매니저에 비교해서 얼마나 월등하게 일을 잘 하는지 매일 느끼고 있다. 실은 한국에서는 대기업이든 스타트업이든, 부하직원들한테 이 permission to fail을 주는 사람이 별로 없다. 입으로는 다 실패는 좋고, 실패로부터 배워야 한다는 말을 번드르르하게 하지만, 막상 실패하면 엄청난 손가락질과 비난을 한다.

하지만 가끔 정말로 실패를 허락하고, 더 나아가서는 실패를 권장하는 사람들이 있다. 일 잘하는 보스들이 다 여기에 속한다. 이들은 부하직원들한테 스스로의 매니저가 되라고 하고, 새로운 일을 시도해보고 싶으면 그냥 바로 해보라고 한다. 물론, 그렇게 해서 실패하면 보스가 다 책임을 지지만, 이렇게 실패를 허락받은 부하직원들도 그런 보스를 실망하게 하지 않기 위해 엄청 열심히 일해서 성공시킨다.

결과는 모두가 발전하고, 모두가 서로를 존중하고 책임의식이 강한 문화의 회사가 만들어진다.

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