technology

비트코인 백서를 다시 읽다

By in 비트코인 2 Comments Tags: , ,

2008년도 3월에 월가의 5대 투자 은행이었던 Bear Stearns가 파산했다. 아무도 예측하지 못했던 일은 아니었지만, “우량은행”이라고 불리던 은행이 망한 건 엄청난 충격이었다. 그리고 6개월 후에 Lehman Brothers 또한 파산했다. 리만이 불안불안하다는 이야기가 시장에 돌긴 했지만, 설마 망할 줄은 대부분 예측 못 했고, 그 충격은 글로벌 경제 시스템의 붕괴로 이어지면서 상당히 오래갔다. 그때의 기억을 더듬어보면, 이런 대형 은행들이 절대로 파산할 수 없다고 주장했던 믿음은 “Too Big to Fail”이라는 말 때문이기도 했다. 워낙 커서 망할 수가 없다는 의미인데, 이 말은 보기 좋게 틀렸다. 아무리 규모가 크고, 아무리 우량이라고 평가받아도, 그 어떤 은행도 망할 수 있다는 냉혹한 현실을 전 세계가 직접 경험했던 시간이었다.

2023년도 3월에 미국에서 16번째로 큰 은행인 Silicon Valley Bank가 망했다. 우리도 이 은행과 거래를 많이 했는데, 솔직히 나는 전혀 예측하지 못했던 충격적인 일이었다. 바로 이 전에 암호화폐 관련 법인들이 많이 사용하던 Silvergate Bank가 망했고, 곧 뉴욕의 Signature Bank 또한 문을 닫았다. 그리고 얼마 후에 전 세계에서 가장 오래된 투자은행 중 하나였던 Credit Suisse가 어려워지면서 같은 스위스의 은행 UBS에 인수됐다. 내 개인적인 우려는, 이게 단지 시작이며, 앞으로 세계 경기는 더 어려워질 수도 있을 것 같다는 것이다. 더 많은 ‘우량’ 은행들이 문을 닫을 가능성도 배제할 수 없다. 하지만, 이들을 모두 구제하는 건 쉽지 않을 것이다. 왜냐하면 이젠 많은 은행들이 “Too Big to Save”이기 때문이다. 너무 커서 망하면 구제하는 것 자체가 불가능할 것 같다.

이런 혼돈 속에서, 비트코인이 재조명되고 있다. 실은 나도 얼마 전에 사토시 나카모토가 쓴 비트코인 백서 Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System를 다시 읽어봤다. 여전히 100% 모두 다 이해하진 못하지만, 나 또한 경험과 연륜이 생기면서 이 백서를 다르게 해석할 수 있는 능력이 생긴 것 같다. 중앙화된 은행들의 파산, 그리고 이들에 대한 불신 속에서 생긴 비트코인 기술의 진가가 발휘되는 때가 바로 지금과 같은 순간이 아닐까 생각한다.

“내 돈은 은행에 있기 때문에 안전하다.”라는 말을 우린 과연 앞으로 계속할 수 있을까? 은행같이 중앙화된 조직에 전 재산을 맡기는 게 정말로 최선일까? 지금 일어나고 있는 일련의 사태를 보면 가장 멍청한 행동이 아닐까?

중앙화된 은행은 더 이상 믿지 못하고, 가장 안전하다고 알려진 스위스 은행도 이젠 못 믿는다. 그래서, 많은 사람들이 스스로 은행이 되고 싶어 하고, 여기에 비트코인의 개념이 딱 맞는다고 생각한다. 그렇다고 내가 전 재산을 비트코인으로 가진 건 절대 아니다. 나도 은행에 돈을 보관하고 있다. 하지만, 이젠 서서히 다른 시각으로 이 모든 걸 봐야 하지 않겠냐는 생각을 요새 정말 많이 한다. 그리고 이런 생각을 하면서 비트코인 백서를 읽을 때마다, 너무나 기가 막히게 미래를 예측하고 적절하게 잘 만든 기술과 개념이라는 감탄을 한다.

Product fit or market fit?

By in Uncategorized 8 Comments Tags: , , , , ,

이 업계에서는 product market fit이라는 이야기를 많이 한다. 한국에서는 이걸 줄여서 PMF라고도 많이 하는데, 실은 미국에서는 이렇게 줄여서 사용하진 않지만, 편의상 그냥 이 글에서는 PMF라고 하겠다. 사람마다 PMF에 대한 생각과 정의는 다르긴 하다. 내가 생각하는 이 단어의 뜻과 가장 비슷한 정의는 ChatGPT가 훌륭하게 설명해주고 있는 것 같다. 간단하게 말해보면, 해결해야 하는 문제가 있는 시장(market)을 창업가가 찾았는지, 그리고 그 시장의 문제를 해결할 수 있는 제품(product)을 만들었는지, 그리고 product와 market, 이 두 가지가 말 그대로 딱 겹치는지(fit), 이 상태를 찾았으면 PMF를 찾았다고 한다.

즉, 시장의 needs를 스타트업이 잘 파악했고, 이 needs를 제대로 충족하는 제품을 만들었냐를 판단할 수 있는 일종의 기준이라고 보면 된다. 시장에서는 다양한 의견이 있지만, PMF 여부를 가장 잘 판단할 수 있는 기준은 고객들의 지급 의향(willingness to pay)이다. 우리가 만든 제품을 구매하기 위해서 기꺼이 돈을 내는 고객이 존재한다면, 기본적인 PMF를 찾았다고 생각해도 된다.

실은 여기까지 오는 것도 대부분의 스타트업은 실패한다. 시간과 돈을 들여 열심히 제품을 만들었지만, 그 누구도 돈 내고 사용하지 않는 게 대부분 스타트업의 현실이다. 하지만, 소수의 창업가는 본인들이 만든 제품을 사용하기 위해서 기꺼이 돈을 내는 고객들을 찾게 되고, 이 유료 고객의 수를 늘리기 위해서 부단한 노력을 한다. 우리가 투자하는 많은 회사가 실은 이 단계까지는 오는데, 문제는 여기서부터이다. 돈을 내는 소수의 고객은 존재하는데, 어떤 방법을 써도 이 소수의 고객을 다수의 고객으로 만들지 못하고, 온갖 테스팅과 실험을 해도 유료 고객의 수가 너무 더디게 증가한다는 점이다.

여기까지 오는 것도 힘들지만, 실은 이다음부터가 회사엔 중대한 결정을 연속적으로 해야 하는 중요한 시점이다. 만약에 인입되는 트래픽 자체가 엄청난 제품을 만들었고, 이를 유료화했는데, 엄청난 양의 유저가 이탈하지 않고 돈을 내고 우리 제품을 사용한다면, 좋은 시장을 찾았고, 이 시장에서의 문제점을 잘 해결하는 좋은 제품을 만든 것이다. 즉, 거의 완벽한 PMF를 찾았다고 보면 된다. 하지만, 이런 경험을 하는 창업가는 전 세계에 거의 없다. 대부분 product market fit을 못 찾고, 찾았어도 이 fit을 확장하지 못한다.

그렇다면 우리가 당면한 문제가 market의 문제인지, product의 문제인지 잘 고민해봐야 한다. 제품은 제대로 만들었는데, 처음부터 우리가 해결하고자 하는 문제 자체가 크지 않아서 시장이 너무 작다면, 더 큰 시장을 찾아봐야 하거나, 아니면 작은 시장을 완전히 압도적으로 다 먹어야 한다.
아니면, 어쩌면 시장은 엄청 큰데, 우리 제품이 그만큼 시장의 가려운 곳을 잘 긁어주지 못하는 문제일 수도 있다. 이럴 경우, 계속 테스팅과 반복을 통해서 fit이 완벽한 제품을 만들어야 한다.
결론은, product의 문제인가 market의 문제인가, 이 정확한 문제를 파악하기도 너무 어렵고, 파악해도 해결하기도 너무 어렵다. 실은 이게 창업가들이 사업을 하면서 마지막 순간까지 풀려고 노력해야 하는 큰 숙제이기도 하다.

펀딩도 이런 PMF를 고려하면서 받아야 한다고 생각한다. 작은 시드 투자를 받은 후 확실한 PMF를 찾기 전에는 그다음 투자는 받지 않는 게 모두에게 좋다고 생각한다. PMF를 확실히 찾기 전까지 창업가들은 돈을 최대한 아끼면서, 최소의 인력으로 사업을 하고, 뭔가 찾았다는 확신이 들면 그때 투자를 받는 게 적합하다고 생각한다. PMF를 찾은 후에, 여기에다가 돈을 투자하면, 작은 불씨에 기름을 부으면 활활 타오르는 것처럼, 우리 사업도 엄청나게 성장할 수 있을 것이다.

시간, 모든 스타트업의 가장 큰 고객

By in Uncategorized No Comments Tags: , , ,

프라이머 21기 회사 중 폴러리라는 팟캐스트 스타트업이 있다. 내가 담당하는 회사라서 이 회사의 대표님과 몇 달 동안 정기적으로 만나면서 오디오 콘텐츠와 팟캐스트 시장과 사업에 대한 굉장히 흥미로운 이야기를 많이 할 수 있었고, 나도 이 산업에 대해서 많이 배울 수 있었던 소중한 기회였다.

폴러리와 이야기하면서 콘텐츠 시장에 대해서 전반적으로 고민해 볼 수 있었고, 콘텐츠 비즈니스를 하는 모든 스타트업에게 가장 중요한 고객은 ‘시간’이라는 생각을 하게 됐다. 전 세계 모든 인간에겐 하루 24시간의 시간이 주어진다. 24시간을 줄일 수도 없고, 늘릴 수도 없고, 누구에게나 주어진 24시간은 공평하다. 24시간 중 잠자는 시간과 일하는 시간을 제외하면 약 8시간이 남는데, 이 8시간을 선점하기 위해서 모든 B2C 제품과 서비스들이 매일 전쟁과 같은 치열한 경쟁을 하고 있다.

이 시간에 나는 책을 읽을 수도 있고, 팟캐스트를 들을 수도 있고, 넷플릭스를 시청할 수도 있고, 게임을 할 수도 있고, 운동을 할 수도 있고, 이 외에도 할 수 있는 것들이 너무나 많다. 확실한 건, 시간은 한정되어 있고, 물리적으로 이 8시간이 늘어나진 않지만, 상대적으로 이 시간 동안 즐길 수 있고 할 수 있는 것들은 앞으로도 계속 늘어날 것이다. 매일 매일 새로운 제품과 앱들이 시장으로 쏟아져 나오고 있고, 이들은 모두 다 어떻게 하면 소비자들의 시간을 조금 더 뺏어와서 그들의 제품을 사용하게 하고 돈을 쓰게 만들까 고민하고 있다. 이 고민을 하는 게 스타트업 사람들의 full-time job이다.

이런 시각에서 시장을 보면, 평균적으로 한 달에 한 번만 사용하는 앱들은 엄청난 제품이라고 생각한다. 수천 개 ~ 수만 개의 선택지가 있는데, 한정된 시간에 이 앱들을 한 달에 한 번이라도 사용한다는 건, 정말 스타트업의 인간승리다. 유튜브, 페이스북, 틱톡, 인스타그램, 넷플릭스, 쿠팡, 당근마켓 등과 같이 거의 매일 사용하는 앱은 신의 경지에 오른 제품들이다. 잠자고 일할 시간도 모자라는데, 매일 이런 제품을 사용하게 만드는 제품의 강제성, 완벽성, 그리고 중독성은 위대하다고 밖에 할 수 없다.

그래서 나는 요새 개인적으로 사람들의 물리적인 시간을 늘릴 수 있는 기술, 몸을 손상하지 않고 잠을 줄일 수 있는 기술 또는 뇌를 더욱더 활성화할 수 있는 기술을 찾을 수 있으면 좋겠다고 생각한다. 어떻게 보면 시간이야말로 모든 스타트업이 확보해야 하는 가장 큰 고객인데, 이런 다양한 기술과 제품을 이용해서 하루에 사용할 수 있는 시간을 늘릴 수 있으면, 새로운 기회들이 열리지 않을까 생각한다.

생존을 위한 자해

By in Uncategorized No Comments Tags: , ,

비즈니스에서 자주 사용하는 영어 중 ‘cannibalization’이라는 단어가 있다. 사전적인 의미는 “비슷한 신상품 도입으로 자사품의 매출 감소를 가져오다.” 인데, 나는 개인적으로 비즈니스적으로 이 영어를 가장 잘 설명하는 한국 단어는 ‘자해’라고 생각한다. 생존을 위해서 스스로를 해쳐야 한다는 점에서 자해와 의미가 비슷하기 때문이다.

새로운 기술이 나오면 그 분야에서 아주 오랫동안 1등을 하던 기존 플레이어들의 반응은 세 가지이다. 첫 번째는 그냥 무시하고 그 어떤 행동도 취하지 않는다. 너무 오랜 기간 동안 – 어떤 경우에는 수백년 – 그 분야에서 압도적인 1위의 자리를 유지했기 때문에 본인들이 특정 분야에 대해서는 누구보다도 더 잘 알고 있다는 자신감과 자만감이 합쳐진 자세이다. 두 번째는 “조금만 더 기다려 봅시다.”의 자세를 취하면서 이 기술이 반짝하다가 끝날 건지, 아니면 진짜 메인스트림 시장으로 진입할 정도로 의미가 있는 건지 두고 보는 것이다. 당장 구체적인 행동을 하진 않지만, 필요하면 뭔가 할 수 있게 준비하는 자세이다. 세 번째는, 그리고 이건 가장 드문데, 뭔가 바로 행동을 하는 경우이다. 지금 잘하는 사업이 있기 때문에, 당장 회사의 방향을 바꿀 순 없지만, 구체적으로 이 새로운 기술을 수용할 준비를 하면서 관련된 조직을 만들고, 사람을 채용하는, 소위 말하는 TF(Task Force)팀을 구성한다.

이 세 가지 부류의 회사 중, 새로운 기술이나 트렌드를 타고 등장해서 주목받으면서 급성장하는 스타트업의 공격을 받아도 계속 성공하거나, 아니면 최소의 타격을 받으면서 기존 1등 자리를 유지하는 곳은 어디일까? 아무것도 하지 않고 새로운 트렌드를 무시하는 회사는 아마도 곧 사라지지 않을까 생각한다. 이번에 사라지지 않더라고, 새로운 기술이나 트렌드를 매번 이렇게 무시한다면 회사의 장기적인 생존은 보장되지 않는다. 계속 “기다려 봅시다”라는 생각을 하는 회사도 내 개인적인 경험에 의하면, 항상 기다리다가 기회를 놓친다.

그럼 서둘러서 준비하고 TF팀을 만드는 세 번째 부류의 회사가 그나마 제일 잘할 것 같은데, 이런 회사도 내 경험에 의하면 변화를 적극적으로 수용하는 데 실패하는 걸 많이 봤다. 현재 잘되고 있는 비즈니스에서 그 어떤 자원이라도 다른 곳으로 재배치 하는 건, 스스로를 자해하는 것이기 때문이고, 이런 방식의 접근은 주로 신사업과 신기술에 대비해서 구색만 갖추는 것이기 때문에 이 TF팀 자체가 제대로 작동하지 못하는 경우를 많이 봤다. 예를 들면, 대형 육류 회사에서 공급이 부족할 정도로 고기를 잘 팔고 있지만, 대체육류/단백질 시장 또한 무시할 수 없으니 육류 회사 내부에 대체육류 팀을 만드는 경우이다. 힘들게 팀원들을 내, 외부에서 모집해서 신사업 팀을 만들긴 하지만, 현재 너무 잘되고 있는 본인들의 비즈니스를 cannibalize 할 순 없기 때문에, 주로 구색만 갖추고 실제로 신사업은 제대로 진행하지 못한다. 그리고 결국엔 이 신사업 팀원들이 하는 게 없어서 스스로 팀을 떠나는 현상을 자주 목격할 수도 있다.

결국엔, 대기업이 기존 사업의 틀을 깨고 새로운 기술과 트렌드를 적극 수용하려면, 고통스럽겠지만, 스스로 자해를 해야 한다. DVD 사업이 잘되고 있을 때, 이 사업을 스스로 없애고 스트리밍으로 전환한 넷플릭스가 이런 자해를 성공적으로 한 사례 중 하나라고 생각한다. 하지만, 대부분의 대기업이 이걸 못 하기 때문에 항상 도전정신과 실험정신으로 빨리 결정하고 움직이는 스타트업에겐 기회가 있다고 생각한다.

퀵 유니콘

By in Uncategorized No Comments Tags: , ,

얼마 전에 CB Insights에서 분기마다 발행하는 2022 Q3 State of Venture 리포트를 읽었는데, 그동안 감으로만 느끼고, 귀로만 듣던 현재 벤처 시장과 펀딩 상황을 숫자로 정리한 내용을 보니까 정말 가관이긴 했다.

일단 Q3 글로벌 펀딩 금액은 $74.5B인데, 지난 분기 대비 34%나 감소했고, 시장에 가장 많은 돈이 넘쳐흘렀던 2021년 Q4의 $178.2B 대비 거의 60%나 빠진 숫자다. 경기도 안 좋고, 모든 투자자들이 보수적으로 투자를 하고 있어서, 금액이 많이 줄었다는 건 알고 있었지만, 이 정도로 시장이 위축됐는진 몰랐고, 실은 아직 바닥을 치지 않았다고 생각하기 때문에 어디까지 떨어질지가 궁금하다.

이 리포트의 그래프를 하나 캡처한 건데, 2018 Q1부터 분기마다 전 세계 벤처 시장에서 펀딩이 얼마큼 됐고, 몇 개의 딜들이 투자됐는지를 보여준다.

출처: CB Insights “State of Venture 2022 Q3”

이 그래프를 보면 벤처 시장은 팬데믹 이전의 상황으로 그대로 복귀하고 있다는걸 볼 수 있다. 아니, 내년에는 시장이 더 좋지 않을 거라는 걸 가정해보면, 어쩌면 팬데믹 이전보다 더 안 좋아질 거로 예측할 수도 있을 것 같다. 말 그대로 back to the basics 상황인 것 같다.

벤처 시장을 이야기할 때 빼놓을 수 없는 유니콘 이야기를 해보자면, 2022년 Q3에 생긴 신생 유니콘 수는 25개인데, 이 숫자 또한 팬데믹 시작 이전인 2020년 Q1 이후 역대 최저치라고 할 수 있다.(참고로, 2021년 Q4에는 141개의 신생 유니콘이 탄생했다.) 전세계에 1,192개의 유니콘 기업이 있는데, 이 총합은 팬데믹 시작 이전의 총합 보단 훨씬 더 높은 수치이지만, 신규 유니콘 생성 속도 또한 팬데믹 이전으로 회귀하고 있는 것 같다. 특히 이 기간 동안 너무 짧은 시간안에 유니콘이 된 회사들은 이미 망했거나, 아니면 밸류에이션이 상당히 내려갔고, 이미 유니콘이었지만 밸류에이션이 너무 많이 올라간 회사들의 기업가치 또한 철저하게 하향조정되고 있는 현실을 보면서 최근에 나 또한 많은 생각과 반성을 하고 있다.

다음 두 가지에 대해서 요새 생각을 많이 하고 있는데,
1/ 창업한 지 2년 만에 기업가치 1조 원을 찍은 ‘퀵 유니콘’들은 역시 퀵하게 사라진다. 역시 사업의 본질은 고객에 대한 집착과 돈을 벌 수 있는 견고한 비즈니스 모델에 대한 집착인 것 같다. 비즈니스 모델에 집착하고, 고객에 집착하고, 기업문화에 집착하고, 매출에 집착한 회사만이 살아남을 수 있다. 펀딩을 얼마 받았고, 얼마나 빨리 유니콘이 됐다는 건 좋은 기삿거리가 될 수 있지만, 좋은 기업으로 오랫동안 지속할 수 있는 비결은 아니다.
2/ 영원한 것은 없고, 모든 게 변하긴 하지만, 생각보다 잘 안 변하는 것도 많다. 팬데믹을 거치면서 우린 모든 분야에서 디지털 트랜스포메이션이라는 과정이 일어나는 것을 목격하면서, 다시는 이전으로 돌아가지 않을 것이라는 이야기를 많이 했다. 물론, 이커머스와 음식 배달은 오히려 팬데믹 기간 때 보다 더 시장이 커졌다고 들었고, 이 추세는 앞으로 멈추지 않을 것 같다. 하지만, 줌과 같은 화상 커뮤니케이션을 통한 미팅이 대면 미팅을 완전히 대체할 거라는 예측은 보기 좋게 빗나갔고, 모든 기업이 재택근무를 할 것이라는 예측도 실은 보기 좋게 빗나간 것 같다. 이 외에도 예전으로 다시 회귀하고 있는 산업과 트렌드가 꽤 보이는데, 좋은 투자를 하기 위해서는 이런 것도 잘 판단하고 예측해야겠다는 생각을 많이 하고 있다.

어쨌든, 다시 유니콘 이야기로 돌아가면, 세상 모든 것이 그렇듯이, 너무 쉽게 되거나, 너무 빨리 되면, 반드시 부작용이 따르는 것 같다. 너무 빨리 유니콘 된 퀵유니콘들은 그만큼 퀵하게 기업가치가 내려가거나 망하는 길을 퀵하게 가는 것 같다.

«< 4 5 6 7 8 >»