최고의 창업기회

내 책 ‘스타트업 바이블‘에서 가장 많이 강조된 내용은 창업의 3가지 필수조건인 사람, 돈, 그리고 아이디어다. 나열한 이 순서대로 중요하다고 생각하는데, 아이디어가 가장 덜 중요하고, 사람이 가장 중요하다. 그래서 우리도 투자할 때 웬만하면 단독 창업가보단 공동 창업가가 있는 팀을 선호하고, 나는 공동 창업가가 없으면 웬만하면 창업하지 말라는 조언까지 한다. 그런데 이 힘든 여정을 오랫동안 같이 할 공동 창업가는 도대체 어디서 찾을 수 있을까? 창업을 꿈꾸는 분들이 많이 하는 질문 중 하나이다.

어디로 가면 좋은 사람이 많다는 정답을 줄 순 없지만, 경험상 이건 말해줄 수 있다. 어려울 때 깨지지 않고 오래 가고, 이렇게 버티다 보면 결국엔 성공하는 팀의 공통점을 보면, 학교 친구(주로 고등학교 이후의 친구들인데, 이 시점부터 미래와 커리어에 대해 고민을 하기 때문인 것 같다) 또는 직장 동료인 경우가 상당히 많다. 우리가 투자한 230개가 넘는 회사 중 지금 잘하는 회사들만 봐도 이 코파운더 구조가 나름 잘 적용되는데, 그냥 깊이 생각하지 않아도 이해가 간다. 이해관계가 어느 정도 얽혀있는 사회에서의 관계가 시작되기 전부터, 인간적으로 오랫동안 친한 사람들이고, 서로를 나름 깊게 잘 알고 있기 때문에, 창업이라는 힘든 여정을 같이 하면서 좋을 때보단 좋지 않을 때 관계가 깨지지 않고 오래 간다는 건 정성적으로 충분히 이해할 수 있다.

학교 친구와 직장 동료의 관계를 조금 더 정량적으로 들어가서 분석해보면, 왜 이들이 좋은 코파운더가 되는지, 그리고 더 나아가서는 학생일 때와 직장 다닐 때가 왜 창업을 위한 최고의 기회인지 더 잘 이해할 수 있다. 일단 내가 좋아하는 워렌 버핏 이야기를 해보자. 버핏의 투자 원칙은 가치 투자이다. 가치 투자는, 특정 기업의 가격이 본연의 내재 가치보다 낮을 때 투자하는 전략이다. 간단한 예를 들면, 버핏이 계산했을 때 나이키의 실제 가치를 반영한 주식 가격이 $100이라면, 시장에서의 가격이 $100 이상일 때는 투자하지 않지만, 이 가격 이하로 떨어지면 대량으로 투자하는 방법이다. 즉, 제대로 실행한다면 가장 좋은 매물을 가장 적은 취득 비용에 구함으로써 장기적으로 항상 돈을 벌 수 있는 전략이다.

학교는 창업을 위한 가장 값진 자원을 가장 적은 비용에 취득할 수 있는 곳이다. 한가지 자원이 아니라 지식, 책, 정보, 코파운더, 세계적인 석학 등의 다양한 자원에 가장 쉽게 접근할 수 있는 곳이다. 또한, 이런 자원을 가장 싸게 구할 수 있는 시간이 꽤 길어서 다양한 시도를 해볼 수 있다. 직장도 마찬가지다. 사람마다 다르겠지만, 한 직장에 평균 3년 정도 일 한다고 가정해보면, 직장 밖에서는 접근이 용이하지 않은 다양한 자원을 아주 오랜 기간 동안 가장 적은 비용에 취득할 수 있는 곳이다(학교의 경우 거의 공짜라고 할 수 있다. 부모님이 학비를 부담하면).

종합해보면, 학생일 때와 직장인일 때 미래의 그 어느 시점보다 더 낮은 가격에, 더 많은 지적자산에 용이하게 접근할 수 있다. 창업을 위한 가장 소중한 자원은 사람인데, 좋은 코파운더와 팀원에 대한 접근성을 학교와 직장은 거의 공짜로 제공하기 때문에, 이 글을 읽는 분들이 학생이거나 직장인이면, 지금이 창업하기에 최고의 기회라는 점을 강조하고 싶다.

참고로, 주로 고등학교, 대학교 또는 대학원 친구들이 좋은 코파운더가 되는 이유는 아마도 초등학교나 중학교 때는 아직은 본인들이 미래에 대한 그림을 그리기 전이고, 뭔가 심각하게 커리어에 대해서 고민할 나이가 아니라서 그런 것 같다. 아, 물론, 항상 그런 건 아니다. 스트롱의 코파운더인 존과 나는 초등학교 친구이다.

탈중앙화 vs. 중앙화

전에 내가 Web 2.5에 대한 이야기를 한 적이 있는데, 이 글의 연장선상의 내용이다. 중앙화된 기술이나 조직은 말 그대로 모든 의사결정권이 중앙에 집중되어 있다. 이 중앙에 있는 소수의 조직에는 주로 그 사회에서 가장 똑똑하거나, 돈이 많거나, 또는 힘이 세거나 등, 특정 능력이나 특권을 가진 사람들이 그룹을 형성하고 있고, 이들이 모두를 위한 결정을 한다. 중앙 조직이 항상 모두를 위한 이성적이고 올바른 결정을 해서, 모두를 위한 최상의 결과를 항상 만들 수 있다면, 이런 중앙화된 조직이 가장 효율적이고 이상적이지만, 현실은 이와 매우 다르다. 중앙화된 조직이 내린 결정은 주로 이들이 포함된 더 큰 사회의 모든 조직원에게 영향을 미치는데, 이 결정이 영향을 가장 많이 미칠 다수가 아닌, 소수가 항상 결정한다는 게 중앙화된 조직의 단점이자 결점이다.

탈중앙화된 기술이나 조직은 이와 반대로 결정권이 소수가 있는 중앙이 아닌, 다수가 있는 조직의 가장자리에 있다. 이러한 구조의 가장 큰 장점은 바로 조직의 결정이 가장 큰 영향을 미칠, 다수가 직접 결정을 내린다는 점이다.

이렇게 중앙화된 조직과 탈중앙화된 조직을 비교해보면, 자연스럽게 탈중앙화된 조직이 더 좋다고 생각하게 된다. 어쨌든, 누구나 다 본인이 속한 조직에 대한 오너십을 갖는 건 중요하고, 그 오너십을 가진 사람들이 조직의 다수를 위한 결정을 하는 구조이니까. 하지만, 이 개념을 현실에 적용해보면, 단점 또한 많이 보이기 때문에 아직 탈중앙화된 조직은 현실보단 이상에 더 가깝다고 생각하게 된다.

적절한 예시일진 잘 모르겠지만, 한국에서 가장 민감하고 논쟁의 소지가 큰 부동산 정책에 대한 이야기를 접할 때마다 나는 이런 생각을 한다. 한국은 집 소유자보다 세입자가 압도적으로 더 많다. 만약에 한국이라는 나라가 100% 탈중앙화 되어 있다면, 다수인 세입자에게 영향을 가장 많이 미칠 부동산 정책을 세입자들이 결정할 확률이 높고, 이렇게 하면 세입자들에게 유리한 법과 정책이 만들어질 것이다. 그런데 과연 이게 맞는 정책일까? 소유자들은 소수지만, 그렇다고 이 사람들이 불공평하게 피해를 볼 필요가 있을까?

그래서 아마도 어떤 당이 정권을 잡냐에 따라서 이런 부동산 정책도 항상 바뀌고, 가끔은 소유자에게 유리한 정책이 만들어지고, 가끔은 세입자에게 유리한 정책이 만들어지는 것 같다. 내가 전에 말했듯이, 중앙화와 탈중앙화의 양상을 모두 갖고, 극과 극에 있는 이 두 개의 개념을 최대한 잘 조화하기 위한 시행착오의 과정을 가장 잘 보이는 게 국가가 아닐까 싶다.

오히려 가장 현실성이 있는 조직은 Web 2.5 개념의 CDO(Centralized Dependent Organization)가 아닐까 싶다. 서로 믿고 의지할 수 있는 사람들이 중앙에 있는 형태의 조직인데, 이런 형태라면 조직과 다수를 위한 가장 괜찮은 결정을 할 수 있지 않을까 생각해본다.

진화하는 창업가

사람들이 나에게 자주 물어보는 질문 중 하나가, 투자할 때 가장 중요하게 생각하는 창업가의 자질에 관련된 내용들이다. 실은 이 질문은 항상 받기 때문에 몇 년 전에 관련된 내용을 블로그에 정리한 적이 있다. 이 글에서는 대표이사나 창업가의 펀딩과 채용 능력에 관해서 썼는데, 그동안 ‘좋은 창업가’의 정의에 대한 내 생각이 보강돼서 몇 자 더 적어본다.

일단, 대표이사의 펀딩과 채용 능력은 여전히 중요하다. 실은, 사업 환경이 더욱더 힘들고 불확실하고, 경기가 좋지 않을수록 외부에서 자금을 수혈받을 수 있는 능력과 네트워크, 그리고 이 자금을 가장 효율적인 결과로 만들 수 있는 좋은 사람들을 회사로 데려오는 능력과 네트워크는 그 어느 때보다 더 중요하다.

스타트업에게 자금은 피와도 같다. 피가 몸에서 돌지 않으면, 우리가 살지 못하듯이, 회사에 돈이 돌지 않으면 망한다. 돈은 그냥 생기는 게 아니라, 우리가 직접 벌든지, 아니면 외부에서 인위적으로 가져와야 하는데, 초기 스타트업은 돈을 벌 수 있는 제품, 시스템이나 비즈니스 모델이 아직 없기 때문에 대부분 외부에서 돈을 끌고 와야 한다. 아무것도 없는 회사가 그 가능성을 팔고, 이에 대한 대가로 투자를 받는 건 거의 예술에 가까운 과정이라고 할 수 있다. 남의 투자를 받는 것도 너무 힘든데, 이걸 회사에 유리한 조건으로 받아 오는 건 정말로 mission impossible이다. 이 단계에서 투자유치에 성공하는 건, 전적으로 창업가의 능력이라고 해도 과언이 아니다. 우리도 지금까지 엄청 많은 회사에 투자했지만, 투자를 위해서 같이 만나고 대화했던 창업가/대표는 정말로 아주 특별하고 신비한 사람들이다. 펀딩을 못 하는 대표가 운영하는 스타트업은 오래갈 수 없다고 생각한다.

위에서 말한 대로, 돈은 회사를 돌아가게 하는 피와도 같다. 그리고 피와 같은 돈으로 제품을 만들어서 판매하고, 다시 회사에 자금을 공급하기 위해서는 좋은 사람들이 필요하다. 창업가의 또 다른 중요한 자질은 좋은 사람을 채용할 수 있는 능력이다. 내가 항상 강조하는 “당신이 지금 힘들게 채용해서 만드는 team이 바로 당신이 만들 회사 그 자체임을 잊지 말아라.”는 말은 날이 갈수록 중요해지고 있다. 누가 봐도 망하는 서비스를 유니콘으로 만드는 것도 좋은 사람들이고, 누가 봐도 유니콘이 될만한 서비스를 망하게 하는 것도 나쁜 사람들이다. 창업가는 지속적으로 받는 펀딩으로, 지속적으로 본인보다 똑똑하고 일 잘하는 사람들을 채용해야 한다. 실은, 이런 좋은 사람들은 우리 주변에도 널려있지만, 이들이 듣보잡 스타트업으로 이직할 이유는 하나도 없다. 이런 사람들을 데려오는 건 절대적으로 창업가/대표의 능력이다. 채용을 못 하는 대표가 운영하는 스타트업은 오래갈 수 없다고 생각한다.

실은, 펀딩과 채용의 기본이 되는 게 있는데, 이건 좋은 제품이다. 어떻게 보면, 대표이사와 창업팀의 가장 기본이 되는 능력은 고객을 감동하게 하는 좋은 프로덕트 빌딩 기술이다. 좋은 제품을 못 만들면, 펀딩도 못 하고, 채용도 힘들다. 기술력이 있는 팀, 제품이 있고 가능성을 보이는 초기 수치가 있는 팀, 제품에 대한 생각하는 논리와 프로세스가 좋은 팀, 또는 과거에 엄청난 프로덕트를 만들어 본 경험이 있는 팀, 이 모두 다 좋은 제품을 만들 수 있는 가능성이 있는 팀이고, 이런 팀이 펀딩과 채용을 더 잘할 확률이 높다.

제품, 펀딩, 채용, 이 세 가지는 너무나 중요한 창업가의 자질이고, 우리가 투자하기 전에 세밀하고 꼼꼼하게 따져보는 포인트들이다. 그런데 최근에 우리가 자세히 보려고 하는 네 번째 포인트가 있는데, “배울 의지가 있는 창업가” 또는 “진화할 수 있는 창업가”이다. 영어로는 founder evolution이라고 하는데, 사업을 하면 할수록 창업가가 더 좋은 창업가로 진화하고 결국엔 기업인으로 진화할 수 있는 자질을 말한다. 그리고 진화할 수 있는 자질을 판단할 수 있는 세 가지 포인트는 위에서 말 한 제품, 펀딩, 채용으로 다시 돌아오게 된다.

우리가 가장 먼저 투자해서 지금까지 계속 좋은 관계를 유지하고 있는 당근마켓의 창업가들, 클래스101의 창업가들, 핀다의 창업가들 모두 다 위에서 말 한 네 가지 자질이 압도적으로 뛰어나다. 그리고 우리가 투자하지 않았지만, 토스의 이승건 대표님과 같은 분도 이런 능력과 자질이 있는 거로 알고 있다.

결국, 우리가 찾는 창업가의 단 하나의 특징이라고 하면, 위에서 말한 모든 자질을 포함하는 ‘진화하는 창업가’라고 할 수 있다.

정성적 차이

스타트업은 항상 돈이 부족하고, 대표들은 1년 365일 펀딩해야 하는 게 현실이다. 사업이 잘되든, 잘 못 되든, 우리 투자사 대표들도 항상 돈이 부족하고, 대부분 1년 12개월 중 10개월은 투자유치 모드로 사업을 한다. 얼마 전에 B2C 서비스를 하는 대표님을 오랜만에 만났는데, 기운이 많이 빠져있었고, 이야기하다 보니 펀딩이 잘 안 되고 있었다. 꽤 많은 투자자를 만났지만, 대부분 투자자가 시장의 다른 경쟁사 대비 차별점이 잘 안 보여서 투자를 꺼린다고 했다.

나도 몇 년 전까지만 해도 회사를 검토할 때, 차별점과 해자(垓字)에 대한 질문을 많이 했는데, 우리가 주로 투자하는 초기 회사의 가장 큰 차별점은 비즈니스에서 찾기보단 창업가들에게서 찾아야 한다는 결론을 내렸다. 즉, 아무것도 없는 초기 단계에서는 창업가와 팀 자체가 회사의 차별점이라고 생각한다. 그런데 위에서 언급한 회사는 완전 초기가 아니라서 제품이 있고, 이 제품에 대한 고객의 충성도가 어느 정도 있는데, 과연 어떤 차별점이 있을지에 대해서 나도 곰곰이 한 번 생각해봤다.

기술 그 자체를 주력으로 사업하는 소위 말하는 딥테크 회사들은 기술력 자체가 차별점이다. A라는 회사가 B라는 회사보다 기술력이 뛰어나다면, 이 회사들은 처리 속도, 연산율, 처리용량, 인식률, 추천정확도 등과 같이 정확하게 수치로 정량화할 수 있는 영역에서 비즈니스를 하고 있다는 의미다. 그래서 이런 회사들을 검토하면, 어떤 회사가 왜 더 뛰어난지, 그리고 다른 회사와 비교했을 때 어떤 기술적 차별점이 있는지 정리하고 이를 기반으로 투자 결정 여부를 판단할 수가 있다.

하지만, 대부분의 B2C 서비스는 이렇게 정량화 할 수 있는 수치로 평가하는 게 힘들다. B2C 서비스야말로 주로 더 많은 트래픽과 사용량을 처리하기 때문에 기술력 또한 매우 중요하지만, 이 기술력이 사용자와의 접점이 되는 UI 뒤에 숨어 있기 때문에 딥테크 회사같이 정량화할 수가 없다. 이런 회사는 UI와 UX로 승부하기 때문에, 겉만 봤을 땐 차별점을 파악하는 게 굉장히 힘들다. 그래서 이 글에서 언급한 우리 투자사에 대한 다른 VC들의 말처럼, 그냥 비슷비슷한 서비스가 너무 많은데, 어떤 차별점이 있는지 잘 보이지 않는다는 말이 오히려 정확하다고 생각한다.

이런 서비스의 차별점은 정량적이지 않고, 정성적이다. 즉, “잘 모르겠지만, 그냥 이 제품이 더 사용하기 편리해요.”라고 많은 소비자들이 자연스럽게 하는 말 자체가 B2C 서비스의 차별점이다. 이런 정성적인 차별화 요소는 이 서비스를 아주 오랫동안, 그리고 아주 깊게 사용해봐야지만 명확하게 보이고, 들리고, 느낄 수 있다.

그래서 많은 B2C 창업가분들이 본인들이 만들고 있는 제품의 명확한 차별점을 문서화하는걸 힘들어하고, 이 제품을 한 번도 사용해보지 않은 투자자들에게 우리 서비스의 차별점을 말로 설명하는 걸 굉장히 어려워한다. 위에서 내가 말한 걸 감안해보면, 너무나 당연한 어려움이다.

“그냥 이 제품이 더 편해요”를 정량화하긴 불가능하다. 하지만, 그렇기 때문에 이런 B2C 서비스의 이런 편리함이 결국엔 더 큰 진입장벽이 될 수 있다. 정량화할 수 없는 강점은 주로 시장의 습관을 바꿀 수 있고, 경쟁사들이 정성적인 강점을 카피하려면 시간이 엄청나게 오래 걸리기 때문이다.

수용할 수 없는 걸 수용하기

‘은하수를 여행하는 히치하이커를 위한 안내서’의 저자이자, 과학자는 아니었지만, 과학에 대한 다방면의 지식과 통찰력을 보유했던 더글라스 아담스가 인류와 기술의 관계에 관해 이런 명언을 남겼는데, 100% 동의하지 않을 수가 없다.

“태어날 때부터 있던 건 정상적이고, 이 세상의 너무나 자연스러운 일부이다. 15세에서 35세 사이에 개발된 건 새롭고, 흥미진진하고, 혁신적이지만, 이걸 잘 공부하고 연마하면 좋은 직업이 될 수 있다. 35세 이후에 개발된 건 비정상적이고, 자연의 법칙을 거스르기 때문에 이해할 수 없는 것이다.”

이 말을 우리 주변에 적용해보자. 영화, 음악, 핸드폰, 소프트웨어, 자동차, 등 인생의 모든 것에 이 명언을 적용해보면, 대부분 맞을 것이다. 그리고, 각자의 반응에 따라 본인의 나이가 꽤 정확하게 계산될 것이다.

요새 내가, 우리가 투자하지만, 이해할 수 없는 사업이나 기술에 대한 이야기를 꽤 많이 했는데, 이 말을 여기에 적용해보니까 기가 막히게 잘 맞아떨어지는 걸 보고 한편으론 슬펐지만, 한편으론 흐뭇했다.
슬펐던 이유는, 내 나이가 이제 47세이니, 내가 35세였던 2010년 이후에 개발된 기술이나 아이디어를 접하면 본능적으로 부정적인 생각을 갖게 되고, 절대로 될 수 없다는 강한 편견을 갖게 될 것이라는 생각이 엄습했기 때문이다. 그리고, 이렇게 자엽의 법칙을 거스르는 사업에 투자하기 위해서는 스스로 엄청난 스트레스를 받으면서 노력해야 한다는 사실이 슬펐다.
흐뭇했던 이유는, 내가 최근에 이런 고민을 많이 하는데, 이게 내가 이상한 게 아니라, 어쩔 수 없는 인간의 기술에 대한 본능이기 때문이다.

우리가 요새 만나는 창업가들의 나이는 다양하지만, 대부분 젊은 분들이라서, 아마도 이분들이 하는 사업은 내가 35세 이후에 메인스트림 시장으로 진입한 기술이나 아이디어일 것이다. 그러면, 앞으로 내가 만날 창업가와 접하게 될 비즈니스는 내가 본능적으로 이해 못 하고, 이상하게 생각하고, 긍정보단 부정의 색안경을 끼고 보게 될 확률이 매우 높다는 뜻이다. 하지만, 앞으로의 유니콘들은 이런 스타트업이 될 것이기 때문에, 이런 창업가들에게 과감하게 투자해야 한다.

본능을 거스르면서 이런 사업에 어떻게 해야 투자할 수 있을까? 자신의 직감을 배반하고 과감한 결단을 하는 방법을 배워야 한다. 즉, 본능적으로 수용할 수 없는 걸 수용하는 법을 배워야 한다.

변해야 한다. 수용할 수 없는 걸 수용해야 한다.

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