빌려온 품격

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소비재, 특히 F&B에 우린 꽤 많이 투자한다. 원래도 먹고 마시고 바르고 입는 사업을 좋아했는데, 최근 몇 년 동안, 이 분야에서 한국이 두각을 나타내면서 더 집중하게 된 것 같다. 특히, 요새는 스트롱이 투자한 소비재 회사들이 어떻게 하면 한국을 나가서 해외로 잘 확장할 수 있을지 고민을 많이 하고 있다.

우리나 우리가 투자한 회사의 경영진이 가장 매력적으로 생각하는 해외 시장은 북미 시장이다. 문제는, 북미 시장이 가장 매력적인 시장이지만, 동시에 가장 어려운 시장이라는 점이다. 미국의 창업가도 뛰어난데, 북미 시장은 모든 창업가와 회사가 들어오고 싶어하는, 전세계에서 난도가 가장 놓고 경쟁이 가장 치열한 시장이다. 아무리 한국이 소비재를 잘 한다고 해도 북미 시장에서 성공한 사례가 별로 없는 걸 봐서는 – 요샌 우리가 투자한 ‘라엘’과 같이 하나씩 좋은 성공 사례가 생기고 있다 – 정말 어려운 시장인 것 같다.

그래서 나는 미국에 오면 항상 시간을 따로 내서 이 큰 시장의 유통업체를 방문한다. 요새 미국 소비자들이 뭘 먹고, 마시고, 입고, 바르는지 직접 확인해 보기 위해서이다. 출장 기간 중 한가한 주말이 끼어있을 때 Whole Foods의 모든 코너를 3시간 동안 천천히 걸으면서 전제품을 다 확인한 적도 있는데, 소비재 분야에 투자하는 VC로서 꼭 해야 하는 일이기도 하지만, 개인적으로도 즐기는 편이다.

마침, 이번에 묵은 호텔 근처에 에레혼(Erewhon)과 홀푸즈가 모두 있어서 천천히 두 매장을 다 구경할 기회가 있었다. 에레혼은 과거에 몇 번 잠깐 들린적은 있었는데 이번엔 한 시간 정도 모든 코너를 다 둘러보면서 밥도 먹었고, 이후 홀푸즈로 이동해서 한시간반 정도 대부분의 코너를 둘러봤다.

내가 리테일, 소비재, 그리고 유통의 전문가는 아니지만, 두 매장을 둘러보고 머릿속에 떠오른 용어가 있는데 “빌려온 품격”이라는 말이다. 전문적인 용어는 아니지만 내가 보고 느낀 걸 가장 잘 설명할 수 있는 두 단어다.

일단 에레혼과 홀푸즈에서 파는 제품군(=카테고리) 자체는 크게 다르지 않다. 에레혼은 매장 크기가 더 작고, 작기 때문에 SKU도 적고, 일반 슈퍼에서는 찾기 힘든 소량으로 만드는, 상대적으로 고가의 제품을 판매한다. 예를 들어, 여기서 판매하는 견과류나 단백질 간식은 홀푸즈에서는 잘 못 보던 브랜드이고 가격도 더 비싸다. 하지만 그래 봤자 모두 다 아몬드, 호두이고 에너지바다. 홀푸즈는 취급하는 SKU가 더 많고, 같은 제품군이라도 선택지가 많은데, 오히려 나 같은 소비자에겐 에레혼보다 홀푸즈가 훨씬 더 매력적인 슈퍼다.

하지만 시장에서 인식되는 이 두 매장의 이미지는 다르다. 에레혼은 힙하고, 홀푸즈는 올드하다. 에레혼은 건강도 스타일이고, 홀푸즈는 건강이 그냥 건강이다. 에레혼에서는 비싼 게 자랑이고, 홀푸즈에서는 비싼 게 불만이다. 에레혼은 영크크의 놀이터이고, 홀푸즈는 늙크크의 장터다. 같은 카테고리의 비즈니스인데 시장이 이 두개의 사업을 바라보는 시각은 너무나 대조적이다.

에레혼에서는 누구나 다 셀피를 찍고, 3만 원이 넘는 스무디를 사먹기 위해 줄 서는 걸 오히려 영광이라고 생각한다.(홀푸즈에서는 그 누구도, 정말 그 누구도 셀피를 찍지 않는다). 대부분 줄 서면서 쉬지 않고 친구들과 메시지를 주고받고, 인스타에 뭔가를 올리는 것 같았다. 이렇게 터무니없는 가격의 스무디를 사먹고, 비슷한 제품을 동네 슈퍼보다 두배나 비싼 가격으로 사면 마치 본인이 셀럽이나 인플루언서가 된 것 같은 느낌을 받는, “빌려온 품격”이 넘쳐흐르는 곳이 에레혼이다. 마치 명품 브랜드가 가진 고급스러움, 희소성, 그리고 사회적 지위가 그 제품을 사는 나에게도 그대로 전이되는 듯한 느낌과 비슷하다.

에레혼의 마케팅 전략은 엄청나다. 사지 않아도 되는 제품을 품격을 빌리기 위해 사고, 더 싸게 살 수 있는 제품을 품격을 빌리기 위해 더 비싸게 사게 만드는 이 전략. 이 마케팅 플레이북을 훔쳐오고 싶었다.

그리고 이건 다른 이야기지만, 신세계가 청담동에 오픈한 청담 트웰브가 에레혼을 음식 메뉴까지 정말 정교하게 잘 카피했다는 생각도 했다. 에레혼의 “빌려온 품격”의 마케팅 플레이북까진 카피하지 못했다는 생각과 함께.

겸손의 힘

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얼마 전에 지인과 점심을 먹으면서 스트롱의 역사와 요새 내가 생각하는 벤처 시장에 관한 생각에 관해 이야기했다. 우리가 투자를 시작한지 올해가 15년차라고 하니 이 분이 깜짝 놀라면서 “15년이나 됐는데 기홍님은 질리거나 싫증나지 않나요? 기홍님 에너지가 좋아서 VC업 하신지 한 3년 된 줄 알았어요.”라는 말을 했다. 본인은 지금 다니는 회사에서 9년 일했는데 매일 아침 회사 가기가 싫어서 너무 힘들다는 말과 함께. 나는 다행히 아직 아침에 일어나서 “오늘 정말 회사 가기 싫다”라는 생각을 한 번도 해본적이 없다고 하니, 이어서 “이 업이 뭐가 재미있나요?” , “스타트업 생태계가 왜 그렇게 매력이 있다고 생각하시나요?”라고 물어보더라.

음,,,그러길래 말이다. 왜 나는 스타트업 생태계가 좋고, 왜 이 VC라는 업을 매력적이라고 생각할까. 다행히 이 질문에 대한 답변에 대해서는 내가 곰곰이 생각해 볼 필요가 없었다. 스트롱을 운영하면서 거의 15년 동안 매일 느끼고 생각하는 내용이기 때문이다.

스타트업과 이 생태계를 구성하는 가장 중요한 사람들을 – 우리 같은 투자자, 우리에게 자금을 제공해주는 LP, 그리고 이 자금이 투입되는 창업가 – 내가 좋아하는 이유는 이 산업이 누구에게나 공평하기 때문이다. 공평하다는 건 누구에게나 다 뭔가를 시작할 기회가 차별 없이 주어지고, 그 성공의 가능성도 출신 지역, 학교, 직장과는 상관없이 누구에게나 다 똑같다는 의미다. 네이버의 임원이었던 분과 이제 갓 대학을 졸업한 분이 같은 아이템으로 사업을 시작했을 때, 누가 더 좋은 사업을 만들지는 아무도 모른다는 뜻이다. 성공확률은 두 사람 모두에게 동일하다. 전통적인 직장의 개념으로 본다면 경험이 많고 네트워크가 더 좋은 분이 성공하겠지만, 창업에 있어서는 오히려 경험과 네트워크가 없는 분이 확률이 높을 수도 있다. 출신과 경험과는 상관없이 가장 간절하고 가장 열심히 일하는 사람이 이길 수 있는, 내가 아는 몇 안 되는 공평한 분야이다.

이런 공평함 때문인지, 대부분의 창업가는 겸손하다. 좋은 학교 출신이든, 좋은 집안 출신이든, 좋은 직장 출신이든, 또는 이미 한 번 엑싯을 한 분도, 지금 하는 스타트업이 성공할 확률보단 실패할 확률이 더 높으므로 겸손한 자세로 항상 최선을 다한다. 이런 긍정적인 겸손함은 다른 분야에서는 정말 찾아보기 어렵다. 그래서 나는 스타트업 생태계가 좋다.

공평함과 겸손함은 창업가뿐만 아니라 우리 같은 VC에게도 그대로 적용된다. 기술, 사업, 사람이 그 어떤 산업보다 빨리 변하는 게 스타트업 생태계인데 이 변화에 빠르게 적응하지 않으면 투자자는 도태될 수밖에 없다. 오랫동안 좋은 투자를 한 VC도 빠른 변화에 지속적으로 적응하지 못하면 한순간에 망할 수 있다. 우리도 15년 동안 투자하면서 나름 브랜드가 생겼지만, 변화에 적응하지 못하면 한 방에 갈 수 있다는 걸 너무 잘 알기 때문에 나는 항상 배우는 자세로 모든 사람을 대한다. 그리고 항상 배우는 자세를 유지하기 위해서는 겸손할 수밖에 없다. 조금이라도 내가 다른 투자자보다 똑똑하고 이들보다 투자를 더 잘 한다고 생각하는 순간, 겸손함은 사라지면서 배움의 속도가 늦어진다. 이때부터 성장은 멈추고 쇠퇴가 시작되는 것이다.

위 창업가의 성공 예시가 VC에게 그대로 적용될 수도 있다. 30년 동안 수많은 유니콘에 투자한 경험 많은 탑 VC와 이제 막 투자 업무를 시작한 주니어 심사역이 비슷한 분야에서 각각 다른 회사에 투자했다면, 누가 더 성공적인 회사에 투자했을진 그 아무도 모른다. 전통적인 산업이라면 경험이 더 많은 분이 성공하는 게 정상적이지만 VC 업계에서는 이 공식이 안 통한다. 더 간절하고 더 열심히 일하는 창업가가 성공하듯이, 출신과 경험과는 상관없이 더 간절하고 더 열심히 하는 VC가 성공하는 창업가를 발굴해서 투자할 수 있다. 나보다 훨씬 더 어리고 경험 없는 VC가 나는 만나지도 못했거나, 또는 만났는데 절대로 안 될 것 같아서 패스했던 창업가에게 투자했는데, 이 분이 유니콘을 만든 걸 보게 되면 겸손하지 않을 수가 없다. 그래서 좋은 VC는 겸손함이 몸에 배었다.

나도 15년 동안 투자하면서 매일매일 겸손함의 중요성을 느끼고, 항상 의도적으로 겸손해지려고 노력한다. 이 바닥에서 조금이라도 내가 남들보다 잘났다고 생각하는 그 순간, 오랫동안 열심히 쌓아 놓은 VC로서 내 경쟁력은 금방 없어진다는 걸 그 누구보다 잘 알기 때문이다.

마지막으로, 스타트업 생태계의 이런 전반적인 겸손함은 결국 이 산업 자체를 긍정적으로 발전시킨다. 창업가도 항상 겸손한 자세로 모든 것을 배우고, 모든 것을 개선하려고 노력하고, 투자자도 항상 겸손한 자세로 모든 것을 배우고, 모든 것을 개선하려고 노력하니까 결국엔 이 산업 자체가 다른 산업에 비해 긍정적으로 발전하는 걸 매일 직접 느낀다. 그래서 나는 이 업과 이 업계를 구성하는 사람들이 좋다.

브랜드는 만들어지는 것이다

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VC업계에서도 ‘브랜딩’이라는 게 존재하고, 우리도 항상 우리의 포지셔닝과 브랜딩에 대해서 고민한다. 우리 같은 초기 투자자에게 브랜딩은 꽤 중요하다고 생각하는데 그 이유를 나에게 물어본다면 내 생각은 다음과 같다. 나는 스트롱이 한국의 모든 초기 스타트업에 투자할 순 없지만, 모든 초기 스타트업을 만나서 검토할 기회를 가질 수 있길 바란다. 한국에 초기 스타트업이 너무 많아서 이 바람은 비현실적이지만, 그만큼 많은 초기 창업가를 만나고 싶다는 의지의 표현이다. 다만, 그 많은 회사를 우리 투자팀의 6명이 직접 발굴할 수 없어서 거꾸로 창업가들이 스트롱에 연락해 줘야 한다. 여기서 브랜딩이 중요해진다. 이름이 잘 알려져 있고, 좋은 VC라는 브랜드가 만들어져 있다면, 많은 창업가가 스트롱에 직접 연락하거나 다른 통로를 통해서 우리와 연결될 것이다. 딜 발굴을 위해서 VC의 브랜드는 매우 중요하다.

“스트롱은 초기 창업가 커뮤니티에서 브랜딩이 잘 되어 있는데요, 어떤 마케팅 활동을 하시나요?”라는 질문을 나는 자주 받는다. 우리가 초기 창업가들 사이에서 브랜딩이 잘 되어 있는지는 나도 잘 모르겠다. 다만 그렇다는 이야기를 자주 들으니, 그런가 보다 한다. 이 질문을 받을 때마다 우린 브랜딩을 위해 어떤 마케팅 활동을 하는지 생각해보는데, 솔직히 특별한 활동은 안 한다.

우린 그냥 우리가 해야 하는 일을 꾸준히, 그리고 충실하게 하고 있다. 그리고 우리 같은 VC가 해야 하는 일은 창업가를 만나고, 좋은 분에게 투자하고, 이들이 잘할 수 있게 도와주는 것이다. 너무 당연하지만, 우린 별도의 PR 없이 그냥 이렇게 우리가 해야 하는 일을 하고 있다. 좋은 말을 듣는 걸 보니 잘하고 있는 것 같다. 서울대학교 수석 입학한 분들의 인터뷰를 보면 모두 공부하는 방식과 시험을 보는 전략은 다르지만, 공통점 하나는 기본학습에 충실했다는 점이다. 어릴적엔 이 말이 그냥 방송용 멘트인 줄 알았는데 조금 살아보니 모든 위대한 업적은 기본을 잘하는 것에서 시작된다. VC의 기본은 위에서 말한대로 좋은 창업가를 만나서 투자하고 이들을 돕는 것이다.

브랜딩이라는 건 억지로 만드는 게 아니라 이렇게 해야 할 일을 꾸준히 할 때 자연스럽게 만들어지는 것 같다. 많은 분이 본질보단 겉으로 보이는 이미지를 잘 포장하는 게 브랜딩이라고 생각하는데 이게 브랜딩의 일각을 일시적으로 만들 수는 있다. 이미 우린 그런 세상에 살고 있다. 하지만 오래가는 브랜딩은 유행을 따라하고, 유명인을 활용해서 캠페인을 만드는 것과는 거리가 멀다. 브랜딩은 포장이 아니라 내면에 있는데 그 내면이 노출되기까진 정말 많은 시간이 필요하다.

이런 생각을 하고 있던 시점에 조수용씨의 “일의 감각”이라는 책을 읽었는데 브랜딩 전문가로서 이 분이 한 말에 매우 공감했다. 브랜딩은 일의 본질을 뾰족하게 하는 일이고, 포장은 금방 벗겨진다는 말이었는데, 본질을 뾰족하게 갈고 싶으면 오랜 시간 동안 기본적인 것들을 꾸준히 반복해야 한다.

그냥 자기가 해야 할 기본적인 일만 충실하게 잘해도 브랜딩은 알아서 되는 건데, 이게 그렇게 어려운 일인가 싶다. 그런데 가만히 생각해보면, 요즘은 기본적일 일을 오랫동안 꾸준히 하는 것 자체가 대단한 시대가 된 것 같다. 그리고 세상 모든 일이 그렇듯 브랜딩에도 복리라는 게 적용되는 걸 생각해보면 브랜드는 강제로 만드는 게 아니라 자연스럽게 만들어지는 것이다.

아직 사람이 설 자리는 있다

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몇 주 전에 서울에서 우리의 가장 큰 연례행사인 AGM(Annual General Meeting: 정기조합원총회)이 있었다. 우리 같은 VC의 주주총회이다. 우리도 누군가의 돈을 받아서 투자하는 펀드매니저인데, 우리에게 돈을 제공하는 투자자를(LP: Limited Partner) 대상으로 스트롱의 일 년 동안의 활동과 성과를 공유하는 자리다.

대부분의 VC는 AGM을 하는데 그 형식과 진행방법은 천차만별이다. 우리는 한국보다 해외 LP가 더 많은데, 해외 투자자가 스트롱의 행사에 참여함과 동시에 한국을 조금 더 배우고 즐기는 자리로 활용하려고 노력한다. 1박 2일 행사인데 첫날은 행사장에서 진행하고, 둘째날은 흥미로운 공간이나 시설을 운영하는 스트롱의 포트폴리오를 방문하거나, 다양한 회사들이 발표하는 미니 데모데이를 진행한다. 올해는 성수동에 있는 우리 투자사를 방문했고, 예약하기 어렵다는 ‘남영돈’에서 점심도 먹었는데, 서울에 사는 나도 갈 때마다 항상 흥미로운 성수동을 해외 투자자들은 정말 재미있게 구경했다. 그리고 우리의 LP를 위한 행사지만, 이분들이 스트롱에게 제공하는 자본이 어떤 창업가에게 투자되는지 궁금해하기 때문에 우리가 투자한 다양한 창업가분들도 참석해서 꽤 재미있고, 적극적으로 소통했던 알찬 이틀이었다.

이 큰 행사를 우린 외부 에이전시를 사용하지 않고 내부에서 일곱명이 다 기획하고 진행하고 소화해낸다. 처음 하는 게 아니라 모두 각자의 역할을 잘 알지만, 행사 준비와 진행과정은 항상 바쁘고 스트레스 레벨이 높다. 올해도 멋진 행사였는데, 해마다 느끼는 거지만 우리 LP들보다 우리가 이 행사를 더 즐기는 것 같다. 기획부터 실제 진행까지 매 순간이 힘들지만, 그 누구보다 신나게 준비하고 진행한 건, 이 행사의 주최자인 우리였던 것 같다.

좋은 행사가 되기 위해서 가장 중요한 건 그 행사에 오는 분들이 좋은 사람들이어야 한다는 점이다. 내가 많은 행사에 참여하진 않지만, 지금까지의 경험에 의하면 좋은 사람들이 참여하면 그 성격과는 상관없이 무조건 좋은 행사가 된다. 아무리 화려한 장소에서 진행하고, 유명 연예인이 사회를 보고, 세상에서 가장 맛있는 음식을 제공해도 이상한 사람이 참여하면 그 행사는 최악의 경험이 된다. 우리 AGM을 뒤돌아봤을 때, 이 행사에 참여한 우리의 LP, 이들의 돈이 집행되는 우리의 창업가, 우리와 함께하는 파트너분들, 그리고 이 모든 분을 끈끈하게 엮는 스트롱, 모두 너무 좋은 사람이기에 최고의 행사가 됐던 것 같다. 우리가 열심히 준비했고, 모든 걸 다 챙겼다고 생각했지만, 행사 진행이 100% 매끄럽진 않았다. 분명히 놓친 부분도 있고, 진행이 미흡했던 점도 있었다. 하지만, 참여했던 사람이 모두 일류였기 때문에 완벽한 행사로 끝낼 수 있었다.

AI가 모든 걸 만들고, 창작하고, 심지어 의사결정까지 하는 이 시대에 사람이 설 자리가 점점 더 없어질 것이라고 많은 분들이 예측한다. 어쩌면 이 말이 맞을지도 모르지만, 나쁜 사람들이 설 자리가 점점 더 없어질 것이고 좋은 사람들이 설 자리는 언제나 존재할 것이다. 기계가 더 발전할수록 사람이 그 어느 때보다 중요해질 것이라고 나는 항상 생각했는데, 이런 내 믿음은 우리 행사에서 더욱더 확고해졌다. 모든 위대한 것의 중심에는 여전히 사람이 있고, 나의 사람에 대한 이런 믿음은 절대로 바뀌지 않을 것이다.

많은 분이 행사에 대해 굉장히 좋은 말을 해줬는데, 나는 그 어떤 말보다 가장 뿌듯했던 피드백이 “Strong has a great team”이었다. 실제로 대부분의 참석자가 이 말을 나에게 해줬다. 솔직히 말해서 우린 가족 같은 분위기의 팀은 아니다. 하지만, 모두 어른들이고 서로에 대한 존중과 professionalism을 기반으로 일하는 팀인데 이런 우리의 문화와 색깔을 다른 분들도 느낄 수 있었다는 게 나에겐 큰 의미가 있었다. 역시 좋은 사람들은 좋은 사람들을 끌어당기고 알아보는 것 같다. 좋은 사람들이 설 자리는 아직 충분하다.

해고에 대해

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요새 넷플릭스가 고전하고 있다. 아직 OTT 업계에서는 최강자이고 나만 봐도 계속 넷플릭스를 구독하고 있고, 내 주변 사람들도 비슷한데, 이 회사와 업을 잘 아는 전문가 의견을 들어보면 신규 고객 획득 속도가 둔화하고 있고 히트 콘텐츠 제작 능력도 신통치 않아서 회사의 장래가 어둡다는 평가가 지배적이다. 이런 시장의 심리가 주가에 그대로 반영되면서 회사의 시가총액이 2025년 고점 대비 반토막 이상 났다.

나도 관심이 많은 회사인데, 얼마전에 넷플릭스 관련 기사를 보다 이런 내용이 눈에 들어왔다.
올가을에 넷플릭스는 구조조정 계획을 세우고 원래는 전체 직원의 10%를 감축하는 걸 목표로 했다가 결국 6%로 협의했다. 어느 수요일 오전에 대표이사는 직원들에게 내부 메모를 통해 – 아마도 이메일이었을 것이다 – 이 계획을 발표했고, 이날 오후 2시경 해고 대상자들은 회사 이메일 접근 권한을 잃었다. 그리고 몇 시간 뒤에 넷플릭스에서 콘텐츠 총괄 벨라 바하리아도 사전 통보 없이 해고됐다.

해고된 직원분들에겐 안타깝지만 나는 이 기사를 읽고 미국 회사들의 빠르고 자유로운 해고 문화가 굉장히 부러웠다. 회사가 어렵고 성장을 못 하면 결국 그 책임은 회사를 이끌어 가는 사람들에게 있고, 회사의 성장에 기여를 못 하는 사람들은 나가야 하는 게 맞다. 회사에 기여하는 사람이 누구인지에 대한 기준은 회사마다 다를 것이다. 어떤 회사는 실력을 가장 중요하게 생각하고, 어떤 회사는 실력보단 조직문화에 얼마나 잘 맞는지를 가장 중요하게 생각할 것이다. 하지만, 회사가 그 직원이 필요없다고 결정하는 그 순간 해고를 통보할 수 있고, 통보받은 직원은 나가야 한다. 해고가 부당하다고 생각하면 이후에 법적 절차를 밟으면 되는데, 내가 아는 미국 근로자들은 웬만하면 노동청에 신고하지 않고, 그렇게 하더라도 회사가 지는 경우는 거의 못 봤다. 물론, 누가 봐도 부당한 이유라면 회사가 지지만, 회사가 누군가를 해고할 때는 대부분 그럴만한 이유가 있다.

한국은 넷플릭스같이 사람을 해고하는 게 참 어려운 나라다. 오전에 이메일로 해고됐다는 내용을 전달받고, 당일 오후에 회사의 출입카드가 작동하지 않는다면, 난리가 날 것이다. 노동청에 신고는 물론, 어쩌면 뉴스에도 나올만한 이슈가 될 건데, 이유를 막론하고 아마도 노동청에 신고가 접수되면 그 회사가 벌금을 내거나 심한 경우 대표이사가 구속될 수도 있다.

나도 2001년에 대학원을 졸업하고 실리콘밸리 보안 스타트업에서 첫 사회생활을 시작했는데, 얼마 안가서 닷컴버블이 터지면서 해고대상 리스트에 올랐다. 일을 그렇게 못 했다고 생각하진 않지만, 회사는 비용절감을 해야 했고, 경영진은 내가 회사에 큰 기여를 못 한다고 생각했던 것 같다. 그리고 위에서 말한 넷플릭스 임직원과 비슷한 경험을 했다. 자고 일어나니까 새벽에 회사에서 오늘부로 해고됐다는 통보 이메일을 받았고, 기분은 더러웠지만, 내 물건을 찾으러 회사에 갔다. 그게 아마도 오전 8시 40분 정도였던 것 같다. 건물에 들어가기 위해서 출입증을 단말기에 갖다 대니 초록불 대신 빨간불이 들어오면서 출입이 거부됐다. 가끔 접촉불량으로 인해 빨간불이 들어온 적이 있어서 몇 번 더 해봤는데 안 되자 “아, 나 짤렸지…”라는 사실이 그제야 실감 났다. 그리고 몇 분 후에 우리 회사 HR 매니저가 내려와서 “Sorry Kihong, we are letting you go”라고 하면서 내 물건으로 가득찬 종이 박스를 건내줬다. 그 박스를 받기 위해서 문 안쪽으로 들어가려고 하니 저지당했다. 대신, HR 매니저가 밖으로 나왔다. 역시 기분은 더러웠지만, 이렇게 나는 첫 직장에서 짤렸다.

나는 이게 부당하다고 생각했을까? 전혀. 나는 열심히 했다고 생각했지만, 그 열심히 한게 회사에 상대적으로 기여를 못 했다고 회사는 판단했고, 자본주의 논리에 의해서 나는 해고된 거다. 그냥 그렇게 된 것이다.

원래 회사라는게 이런거다. 내가 일하는 대가로 회사는 나에게 돈을 주는데, 그 돈은 땅을 파면 기름처럼 그냥 나오는 게 아니다. 나 같은 직원이 회사에 기여하면 매출이 발생하고, 그 매출로 직원들 월급을 주는 건데, 내가 그만큼 회사에 기여를 못 한다고 판단되거나, 회사의 문화에 잘 적응하지 못한다고 판단되면 그냥 나가야 하는 것이다. 그리고 회사는 이 사실을 석 달 전에 통보할 수도 있고, 당일 통보할 수도 있다. 이건 회사의 정책이고 솔직히 맘대로 할 수 있다.

한국은 안타깝게도 이게 안 된다. 한 번 채용하면 해고하는 게 너무 힘들고, 해고해도 회사에 데미지가 발생한다. 현실이 이러니 사람을 채용하는 걸 극도로 꺼리고, 인터뷰 과정이 매우 길고, 수습기간이 생각보다 빡세다. 직원들에겐 이게 불만이다. 그런데 한국의 현실이 이렇다보니 이런 일이 발생한다.

누가 봐도 일 안하고, 회사에 기여도가 낮고, 심지어 암과 같은 존재인데, 이런 직원을 회사에 계속 남기면 그 회사는 결국 망한다. 그런데 이런 분을 해고하면 온갖 골치 아픈 문제가 발생하니, 회사의 경영진으로서는 이 사람을 해고하지 말고, 계속 잘 설득하고 달래면서 같이 가는 결정을 하는데, 이 선택 때문에 회사가 거의 망할 뻔 한 걸 몇 번 봤다.

이런 한국의 현실과 넷플릭스 같은 회사의 당일 통보 및 해고 문화를 보면서 많은 생각이 든다. 물론, 악덕 고용주가 일 잘하는 직원을 부당하게 해고하는 사례가 있어서 한국 특유의 방식대로 노동법이 하나씩 생긴 것도 이해할 수 있다. 하지만, 자동차 사고를 방지하기 위해 차를 아예 법적으로 금지하거나, 차의 운행을 시간으로 제한하는 건 올바른 방식이 아니라고 생각한다.

내가 어쩌면 너무 고용주와 사장님의 관점에서 편협하게 생각하는 걸 수도 있지만, 나는 한국의 이런 즉각적인 해고가 거의 불가능한 현실은 모두의 발전을 심하게 저해한다고 생각한다.

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