노력과 운

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과거에도 내가 운과 실력 관련해서 이런저런 이야기를 몇 번 했는데, 이번에도 비슷한 주제에 대한 이야기를 짧게 써보려고 한다. 운과 실력에 대한 논쟁은 투자 쪽에서 뿐만이 아니라, 일상생활에서도 워낙 많이 이야기되는데, 얼마 전에 친한 분들과 식사를 하면서 또 이 이야기가 나왔다.

일단, 이 주제가 나오면, 대부분 다음과 같은 그룹으로 분류할 수 있다.
노력파는 인생은 무조건 노력하는 놈이 승리하고, 노력하면 실력도 생기고, 운도 아무에게나 오는 게 아니라 노력하는 놈에게 운이 따른다고 주장한다.
운파는 노력한다고 모두 성공하는 건 절대로 아니고, 그냥 운은 말 그대로 운 좋은 놈에게 발생하는 랜덤 확률이라고 생각한다.

그리고 대부분은 이 두 개의 극과 극 사이의 선상 어딘가에 있을 것이다.

나는 투자업을 시작하기 전에는 노력파 쪽에 가까웠다. 열심히 하는 걸 믿었고, 노력을 신성하게 생각했다. 열심히 해서 실력을 쌓아야지 운이 따르고, 열심히 살면서 기회를 기다리면 그 기회가 보여서 성공할 수 있다고 생각하거나, 그냥 열심히 하는 사람은 하늘이 돕는다고 생각했다. 그리고 성공하는 사람들을 단편적으로 보면 그냥 운이 좋았지만, 더 깊게 파고 들어가 보면 이건 그들의 수년 ~ 수십 년 동안의 노력이 축적된 결정체라고 생각했다.

그래서 정말 열심히 살았다. 매사에 최선을 다했고, 이러다 보면 뭔가 큰 기회가 보여서 운이 따르겠지라는 생각을 했다. 그리고 정말로 몇 가지 운 좋은 일들이 생기기도 했고, 이건 내가 그동안 열심히 노력했기 때문에 발생한 결과물이라고 생각했다.

그런데 지금은 운에 대한 생각이 많이 달라졌다. 개인적으로 나에게 묻는다면 나는 열심히 노력하면 이건 실력이 될 수 있지만, 노력과 운은 완전히 독립적이고, 노력을 아무리 열심히 해도 운이 없을 수 있고, 노력을 전혀 하지 않아도 운이 좋을 수 있다고 생각한다. 실은, 이날 식사하면서도 내가 이런 이야기를 하면서, 그동안 내가 투자하면서 운이 좋았던 사례와 내 주변 분 중 소위 말하는 “쎄뽁”이 강하게 작용했던 사례에 대해서 강조했다. 이런 성공은 실은 그동안 고생하거나 노력한 거와는 전혀 상관없이, 그냥 순전히 luck 때문이라는 이야기를 했다.

대부분의 사람이 착각하는 게, 바로 이런 이야기를 하면, 그동안 열심히 노력했기 때문에 이런 운이 따른 것이고, 노력하는 사람한테만 기회가 보이는데, 대중은 그냥 저 사람은 운이 좋았다고 생각하는 것이라는 이야기를 한다. 이렇게 일이 다 벌어진 후에 나중에 노력과 운을 끼워 맞추면 그럴싸하게 들리지만, 나는 이건 사실이 아니라고 생각한다. 노력/실력과 운은 완전히 별개로 생각하는 게 스트레스받지 않고 더 행복하게 살 수 있는 방법이라고 생각한다.

그렇다고 노력하지 말라는 건 아니다. 운은 둘째고, 일단 기본적으로 열심히 하지 않으면, 이 치열한 세상에서 절대로 이길 수 없다. 당연히 노력해야 한다. 하지만, 열심히 노력하면 나에게도 반드시 운이 따를 것이라는 기대를 당연한 사실로 받아들이면, 오히려 부작용이 더 클 수 있다. 운은 그냥,,,운일 뿐이다.

Thin Layers

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여행사이트의 메타 검색 엔진 Kayak은 이제 모르는 사람이 없을 정도로 유명하고 많이 사용되는 서비스인데, 얼마 전에 카약의 창업가 Paul English에 대한 팟캐스트를 들었다. 이분이 어떤 유년기를 보냈고, 어떤 커리어 길을 걸어왔고, 어떻게 카약을 창업했고, 왜 이름을 Kayak으로 정했는지 등에 대한 굉장히 깊고 상세한 대화였는데, 1시간이 넘는 팟캐스트였지만 한 번에 다 들을 정도로 재미있었다.

가장 인상 깊었고, 공감이 갔던 내용은 회사 초기에 투자받기 위해 VC들과 미팅을 하면 항상 공격받았던 부분이, 카약이 실제로 검색 엔진을 만드는 기술은 없고, 이미 존재하는 검색 엔진에 묻어가는, 기술력이 상대적으로 약한 스타트업이 아니냐는 점이었는데, 폴은 이 부분을 아주 긍정적이고 자랑스럽게 인정하면서 다음과 같이 반박했다. “네, 이미 ITA라는(Google Travel전신) 뛰어난 여행 검색 엔진이 존재하는데, 굳이 새로운 검색 엔진을 만들 필요는 없다고 생각합니다. 카약은 검색 엔진을 만드는 게 아니라 사용자와 ITA를 더 빠르고 좋게 연결해주는 아주 얇은 UI 레이어(thin UI layer)를 만드는 회사입니다.”

아마도 당시엔 미국 VC들도 이 개념을 잘 이해하지 못했던 것 같고, 사용하기 쉬운 UI와 위대한 UX를 제공하는 게 얼마나 어려운 일이고 대단한 기술력이 요구되는지 몰랐던 것 같다. 그래서 창업 초반에는 펀딩이 쉽지 않았지만, 점점 더 많은 사람들이 카약의 직관적이고 사용하기 쉬운 검색 창을 사용하면서 트래픽이 기하급수적으로 상승하면서 유니콘이 됐고, IPO도 하고, 이후에 Booking Holdings가 $2.1B에 인수했다.

요새 나도 이 thin layer에 대한 생각을 많이 하고, 관련된 회사도 많이 만나고 있어서 이 내용이 더욱더 와닿았던 것 같다. 인터넷에는 좋은 정보와 쓰레기 정보가 넘쳐흐른다. Web 2.0이 시작된 이후로 전 세계인이 소화할 수 있는 속도보다 훨씬 더 빠르게 정보가 누적되고 있는데, 누군가 이 정보를 잘 스크리닝하고 정리해서, 사용자가 필요한 내용만 보여주기만 해도 엄청난 비즈니스를 만들 수 있다. 여행 분야에서는 카약이 이미 누군가 잘 만들어 놓은 검색 엔진위에, 또 다른 메타검색엔진이라는 thin layer를 만들어서 이 사업을 잘하고 있다. 나는 이런 thin layer는 어떠한 분야에도 적용될 수 있다고 생각한다.

물론, 이런 걸 만들어 놓으면, 카약과 같이 많은 사람들이 기술력이나 사업성에 대해 공격을 하겠지만, 아주 깔끔하고, 빠르고, 사용하기 편리한 UI를 만드는 게 얼마나 어려운 건지 많은 분들이 간과하는 것도 사실이다.

앞으로 정보는 더욱더 넘쳐흐를 것이고, 구글이나 네이버가 사용자가 원하는 내용을 정확하게 찾아주는 게 더욱더 어려워질 것이다. 그래서 이런 thin layer가 반드시 필요하고 여기에 큰 사업성이 있다고 난 생각한다.

바퀴는 이미 너무 완벽하게 만들어졌기 때문에, 이걸 새로 발명할 필요는 없다. 이 바퀴 위에 얹을 더 빠르고 좋은 자동차를 만들면 된다.

문지기

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비즈니스 할 때 “문지기”라는 말을 한국에서는 그렇게 자주 사용하지 않지만, 영어에서는 “gatekeeper”라는 말을 상당히 자주 쓴다. 사전적 뜻은 문을 지키는 사람이지만, 비즈니스나 미디어 산업에서는 약간 부정적의 의미로 사용되고, 의사 결정의 문을 지키는 사람을 뜻한다. 어떤 메시지라도 최종 결정권자에게 도달하기 위해서는 많은 문을 통과해야 하는데, 중간중간에서 문을 지키고 있는 문지기들이 본인의 이해관계를 위해서 알아서 취사선택하기 때문에, 일하는 사람이 최종 결정권자와 직접 이야기 할 수 있는 관계가 아니라면, 이 문지기들이 넘어야 할 가장 큰 산맥들이다.

실은, 이 게이트키퍼들이 우리에게 우호적이면, 만사가 쉽게 풀린다. 우리한테 유리한 내용만 알아서 걸러서 윗선으로 통과시키면서 도움을 주기 때문이다. 그런데 우리를 싫어한다면 문제가 커진다. 우리와 최종 결정권자 사이에 큰 벽과 문을 만들고, 절대로 우리가 그 문을 통과하지 못하게 수단과 방법을 가리지 않고 방해할 것이기 때문이다.

나도 2000년도 초반에 SCM 솔루션 B2B 스타트업 자이오넥스에서 영업할 때, 고객사 영업 전략을 만들 때 가장 먼저 파악하고 그렸던게 이 ‘문지기 지도’ 였다. 주로 최종 결정권자는 대표이사 또는 오너인데, 내가 이들과 직접 이야기를 하기 위해서 중간에 어떤 문지기들을 거쳐야 하는지, 그리고 어떤 문지기는 설득해서 문을 열고 들어갈 수 있을지, 또 어떤 문지기는 그냥 젖히고 문을 직접 따고 들어가든지 또는 그냥 벽을 넘어서 담 뛰기를 해야 하는지, 이런 전략을 만들었었다.

비슷한 맥락에서 창업가들이 넘어야 하는 문지기들은 주로 한 분야에서 오랫동안 시장을 독점하고 있는 대기업, 또는 오래전에 만들어져서 더 이상 시장에선 의미가 없지만, 계속 존재하는 규제 등이 있다. 창업가들은 더 큰 혁신을 통해 더 좋은 세상을 만들기 위해서 이 문지기들을 설득하거나 뛰어넘어야 하는데, 내 경험으로 봤을 때 문지기들을 설득하는 건 시간 낭비이기 때문에 뛰어넘어야 한다.

여기서 우리 같은 VC가 등장한다. 문지기들에게 가장 큰 위협은 창업가들에게 담 뛰어넘는 법을 가르치는 사람인데, 우린 이걸 돈으로 해결한다. 우린 창업가들에게 사다리를 살 수 있는 돈을 제공하는 사람들인데, 이런 관점에서 보면 수십 년 또는 수백 년 동안 문을 지키고 있는 문지기들에게 가장 큰 위협이 되는 건 우리 같은 VC일 수도 있다.

이런 생각을 할 때마다 기분이 너무 좋다.

가까운 곳에 있는 답

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동영상 하면 유튜브가 대세이지만, 한 때는 유튜브와 쌍벽을 이루었던 Vimeo라는 회사가 있었다. 미국에 있을 땐 나도 Vimeo를 가끔 사용했는데, 점점 그 비율이 줄어들면서 최근 몇 년 동안은 완전히 잊고 있었고, 유튜브에 밀려서 회사가 망한 줄 알았다. 그런데 얼마 전에 Vimeo 사장과 인터뷰한 팟캐스트를 들었는데, 회사가 망한 게 아니라, 아주 잘 살아있고, 시가 총액이 무려 3조 원인 상장 회사가 되어 있었다.

이렇게 잊고 있던 회사의 소식을 오랜만에 들었을 때, 그리고 그 회사가 아주 잘하고 있다는 걸 발견할 땐 항상 반갑고, 그동안 어떤 식으로 사업을 해서 이렇게 잘 됐는지가 궁금해서 팟캐스트를 끝까지 다 들었다. 실은, 내가 모르는 완전히 새로운 사실은 없었지만, 가장 인상 깊었던 내용이자, Vimeo가 망하지 않고 살아남을 수 있었던 건, B2C에서 B2B로 사업의 방향을 바꾼 것이었다.

비미오가 한때는 유튜브의 대항마라고도 불렸지만, 누구나 언제 어디서 동영상을 마음껏 올릴 수 있었던 유튜브에 조금씩 밀리기 시작하면서, 시간이 갈수록 격차는 심해졌고, 결국 유튜브와 비슷한 비즈니스를 하면 절대로 이길 수 없겠다는 결론에 도달했다고 한다. 그래도 동영상 비즈니스를 오래 해왔기 때문에, 다른 전략에 대해서 고민한 끝에, 넷플릭스와 비슷하게 비미오 오리지널 콘텐츠를 만들어서 고객들에게 판매하기로 했다. 실은, 이 결정은 오래 고민한 결정이라기보단, 어쩌면 사업이 망할지도 모르겠다는 공포와 두려움 속에서 절박하게 내린 전략 수정 결정이라고 할 수 있었다. 그리고 꼭 오리지널 콘텐츠를 해야 할 이유가 있었다기보단, 오리지널 콘텐츠를 하지 않을 이유가 없었기 때문에 이런 결정을 했던 것이다.

오리지널 콘텐츠를 출시하기 얼마 전에 비미오의 대표이사가 교체됐고, 새로운 대표는 – 내가 들은 팟캐스트의 주인공 – 그동안 오리지널 콘텐츠에 대한 본인의 회의적인 생각을 실행으로 옮겼고, 엄청난 내부 반대를 무릅쓰고 이 새로운 전략을 백지화시켰다. 아무리 생각해봐도 오리지널 콘텐츠는 비미오가 잘 할 수 있는 분야가 아닌 것 같았다. 그리고, 본인이 비미오의 다양한 부서에서 일하면서 그동안 보고 느꼈던 점들을 하나씩 실행으로 옮겼다. 그중 하나가 바로 작은 소규모 비즈니스들이 내, 외부용도로 동영상을 제작해서 비미오에 올리는 현상이었다. 특히 작은 회사들이 고객을 교육하고 훈련하기 위해서 과거에는 텍스트로 작성된 문서를 공유했는데, 이런 회사가 점점 더 동영상을 통해서 이런 업무를 하고 있었다.

아무래도 유튜브는 온갖 동영상이 다 올라간 곳이라서, 많은 기업 고객은 그래도 유투브 보단 더 깔끔하고, 선별된 동영상이 있는, 더 professional한 비미오를 선호했고, 특히 코로나가 시작하면서 이런 경향이 더욱더 뚜렷해지고 있었다. 그리고 내부 데이터를 실제로 분석해보니, 이런 관찰을 잘 뒷받침해줬다. 매우 많은 기업들이 비미오를 이용하고 있었고, 이 중 많은 고객이 기업용 동영상을 더 잘 만들 수 있는 솔루션까지 제공해달라고 요청하고 있었다. 그래서 비미오는 그동안 해왔던 B2C 사업을 과감하게 버리고, B2B 사업으로 피보팅을 했는데, 이게 아주 성공적인 비즈니스가 됐다.

사업이 잘 안되면, 어쩌면 답은 가장 가까운 곳인 우리 회사 내부에서 찾을 수 있다. 비미오와 같이 우리 내부 고객의 사용패턴을 잘 보고, 데이터를 잘 분석해보면, 왜 우리가 못 하고 있고, 어떻게 하면 더 잘 할 수 있는지 보일지도 모른다. 너무 많은 분들이 이 답을 멀리 찾으려고 하고, 특히 우리의 경쟁사에서 찾으려고 하는데, 많은 답은 우리 내부에 있다고 생각한다.

솔직한 대화

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내가 개인적으로 아는 분과 이야기하다가, “내가 보기엔 당신이 너무 못하는 것 같다.”라는 이야기를 했는데, 이분이 상당히 언짢아하고 기분 상했다고 하면서, 이후에 나랑 관계가 소원해졌다. 솔직히 나는 이분을 생각해서 내 솔직한 생각을 공유해 드린 건데, 완전히 반대의 결과가 생겨서 아쉽긴 했다.

곰곰이 생각해보니, 일할 때 내가 우리가 투자한 회사 대표님들과 굉장히 솔직하고 투명하게 이야기하는 편인데, 이게 습관이 돼서 이런 이야기를 개인적인 지인들에게 한 것 같다. 솔직히 나는 개인적인 친분이 있는 분들과는 이런 솔직한 이야기를 할 수 있어야 한다고 생각하는데, 나중에 생각해보니 직설적 화법이 낯선 한국에서 본인이 친하다고 생각했던 사람한테 이런 말을 들으면 기분이 좀 나쁠 수도 있는 현실을 어느 정도 인정하게 됐다.

이 해프닝을 겪으면서, 나는 우리가 투자한 회사의 대표들과 항상 투명한 대화를 할 수 있다는 점에 대해서 다시 한번 고맙게 생각하게 됐다. 나는 투자자나 창업가에게 이 솔직함이라는 게 가장 필요한 능력 중 하나라고 생각한다. 왜냐하면 솔직함은 용기와 자존감과 직접 연관이 있는데, 좋은 일보단 나쁜 일이 훨씬 더 많이 발생하는 스타트업 라이프에서 가장 필요한 게 바로 이 용기와 자존감이기 때문이다.

우리도 스트롱 투자사 그룹을 스트롱 패밀리라고 부르긴 하지만, 이건 그냥 호칭만 빌려 쓰는 거지 이분들이 정말로 우리 가족이라고 생각하진 않는다. 가족은 무조건 서로 사랑하고, 용서하고, 받아들여야 하는데, 투자자와 피투자사는 아무리 관계가 좋아도 이렇게 가족 같은 사이가 되면 안 된다고 생각한다. 명확하게 영리적인 목적을 기반으로 만들어진 관계이기 때문에 잘못하면 고쳐줄 필요가 있고, 책임을 져야 하는데, 이런 관계가 훨씬 더 건강한 관계라고 나는 생각한다. 그리고 이런 관계 속에서 서로의 목적을 달성하기 위해서, 위에서 말한 솔직함은 필수적이다.

내가 여러 포스팅을 통해서 언급했지만, 워낙 많은 회사에 우린 투자하기 때문에 어려운 회사도 상당히 많다. 운이 좋지 않아서 사업이 잘 안되는 회사도 많지만, 어떤 회사는 대표와 경영진이 잘 못 해서 안 된다. 후자의 경우에 나는 대표님에게 아주 솔직하게 내 생각과 그동안 관찰한 사실을 말한다. 그리고 이런 경우에는 아무리 완화해도, 위에서 말한 것과 같이 “제가 보기엔 대표님이 잘 못 하고 있는 것 같아요.” , “이런 후진 제품을 만들면 당연히 안 되겠죠.” 뭐 이런 솔직한 이야기를 할 수 밖에 없다.

그리고 솔직히 이런 말을 들으면, 상대방은 당연히 감정이 상하고 기분이 나쁠 수도 있지만, 내가 항상 고맙게 생각하는 건, 이런 어려운 대화를 서로 웃으면서 할 수 있다는 점이다. 어떤 경우엔 회사가 곧 문을 닫을 것이고, 대표이사는 공식적으로 망한 창업가 또는 실패한 창업가가 되는데도, 우린 서로 눈을 똑바로 보면서 웃으면서 이런 솔직한 이야기를 할 수 있다. 이런 게 나는 아주 건강하고 바람직한 관계라고 생각하고, 내가 아는 모든 분들과 이런 건강한 관계를 만들고 싶다.

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