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마지막 한 삽

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사업이 잘 안될 때, 언제까지 해야지, 이제 할 만큼 했으니까 그만하자는 결정을 자신 있게 할 수 있을까? 이 어려운 시점에 나한테 이 질문을 하는 우리 창업가분들이 요새 부쩍 많아졌고, 스타트업에서 정답이란 없지만, 그중에서도 가장 정답이 없는 질문 중 하나라서 나도 답답하고, 미안하고, 항상 고민하는, 그런 질문이다.

이 질문은 내가 11년 동안 VC로서 활동하면서 꾸준하게 받았던 질문이다. 나름대로 최선을 다해서 정말 열심히 사업을 몇 년 동안 했는데, 만족할 만한 성과는 항상 안 나오지만 조금만 더 하면 될 것 같은 느낌과 희망을 가진 창업가 – 실은 이건 모든 창업가에게 해당할 것이다 – 라면 누구나 다 이 질문을 한다. 이런 분들은 딱 3개월만 더 해보면, 그동안 찾지 못했던 product market fit을 찾아서 우리 제품이 대박 날 것 같고, 딱 2달만 더 펀딩을 시도해 보면 우리 사업을 이해하는 투자자를 만날 것 같고, 피봇팅을 한 번만 더 하면 시장이 원하는 제품을 만들어서 성공할 수 있을 것 같다고 생각한다. 이런 창업가분들의 생각, 고민, 스트레스, 그리고 마음을 나는 아주 정확하게 잘 이해하고 있다. 내가 스트롱 전에 몸담았던 뮤직쉐이크라는 스타트업에서 5년 동안 내가 이런 생각과 고민을 거의 매일 했기 때문이다.

나는 결국엔 어느 순간 멈췄다. 5년 동안 열심히 삽으로 땅을 팠다. 열심히 파면 분명히 저 땅 밑 어딘가에는 금광이 있을 거라고 굳게 믿고 있었고, 금광을 찾을 때까지 계속 땅을 파겠다는 의지가 초반에는 너무 강했다. 그런데 계속 깊게 파고 들어갔는데, 금광은 찾을 수가 없었다. 여기가 아닌가하고 그 옆을 파고 들어갔고, 또 그 옆을 팠고, 금광이 없으면 계속 다른 곳을 파고 들어갔다. 어느 순간 몸과 마음이 너무 지쳐있었는데, 그래도 한 삽만 더 뜨면 분명히 금광이 나올 것이라는 기대를 버릴 수가 없었다.

결국엔 나는 삽질을 멈췄다. 삽질을 멈추는 그 순간까지 내 속에서는 “야, 배기홍. 다 왔는데 여기서 멈추면 어떻게. 한 삽만 더 파면 네가 5년 동안 한순간도 못 잊었던 금광이 있다니까. 한 삽만 더 파봐.”라는 생각이 계속 멤돌았다. 하지만, 나는 지쳐있었다. 너무 지쳐서 한 삽만 더 파면 정말로 금광이 있던 건지, 아니면 자신의 고집과 집착에 몸과 마음이 사로잡혀 있어서 금광이 있다는 환상을 믿었던 건지 구분할 수가 없었지만, 나는 후자일 거라고 스스로를 힘들게 설득하고 멈췄다. 그리고 다시 내가 판 땅굴을 타고 지상으로 올라갔다.

내가 맞는 결정을 한 것일까? 원래 금광이 없었는데, 혼자서 최면을 걸면서 개고생을 한 걸까? 아니면 정말로 딱 한 삽만 더 팠으면 노다지를 발견했을 텐데 그걸 못 견디고 포기한 걸까? 아마도 진실은 무엇인지 절대로 모를 것이다. 실은 지금도 삽을 들고 다시 땅으로 들어가서 확인해 보고 싶다.

최근에 어떤 대표이사를 만났다. 7년째 사업을 하고 있는데, 그동안 본인 돈 25억 원을 회사에 투입하면서 계속 사업을 연명하고 계신 분이다. 몇천만 원, 또는 많아도 5억 원 정도를 대표이사가 회사에 투입한 사례는 봤지만 본인 돈 25억 원은 내가 아는 액수 중 가장 큰 금액이다. 왜 이렇게 무모한 짓을 하고 있는지 물어보니까, 딱 이 말을 했다. “한 삽만 더 파면 분명히 금광이 있을 거예요. 지금 포기하면 너무 아깝잖아요.”

다행히도 이분은 개인적으로 돈이 좀 있는 분이라서 나중에 개인 파산하는 상황까진 안 갈 것이지만, 과연 저 밑에 금이 있는데 더 깊게 안 들어가서 그런 건지, 아니면 집착 때문에 현실을 보지 못하고 있는건지, 정말 모르겠다. 나는 이분에게 그만하라는 충고도 못 했고, 계속 열심히 삽질하라는 충고도 못 했다. 그냥 “열심히 하세요” 하고 헤어졌다. 뭘 열심히 하라고 했는진 나도 잘 모르겠다. 왜냐하면, 정말로 한 삽만 더 파니까 금이 있어서 대박 난 창업가도 나는 몇 명 알고, 한 삽이 열 삽이 됐고, 열 삽이 백 삽이 됐지만 금은 못 찾아서 폐인이 된 창업가도 나는 몇 명 알기 때문이다. 내가 충고해 줄 영역은 아니라서 그냥 입 닥치고 있었다.

마지막 한 삽의 진실. 이 질문은 나에겐 영원한 스타트업 미스터리로 남을 것 같다.

우리가 맞는 투자

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투자를 계속하기 위해서 계속 새로운 펀드를 만들어야 하는 우리 같은 VC는 연중 내내 투자자들과 미팅한다. 투자 실적이 제일 중요하지만, 투자자들과의 장기적인 관계도 매우 중요하기 때문에 자주 만나고, 자주 이야기를 해야지 계속 새로운 펀드를 만들 수 있는데, 얼마 전에 어떤 잠재 투자자가 나한테 오랜만에 내가 깊게 생각을 하게 만드는 질문을 했다.

스트롱이 투자할 때 파트너인 내가 투자 결정에 행사하는 영향력이 어느 정도인지 물어봤고 나는 우리 투자팀 4명 모두 동일하게 한 표씩 행사할 수 있고, 만장일치로 승인해야지 투자한다고 했다. 이에 대한 후속 질문은, 스트롱 투자 인력은 나와 조지윤 이사님과 같이 경험이 많은 분들과 이제 막 투자를 시작한 젊은 인력들로 구성되어 있는데 이들이 모두 동일하게 한 표씩 갖는 게 올바른 투자 결정을 위한 이상적인 구조인가였다.

실은 이 질문에 대해서는 나도 최근 3년 동안 많이 생각하면서 정답을 찾아가고 있어서 이분들이 마치 내 생각을 읽은 것 같아서 신기하기도 했다. 우리는 주니어 심사역도 투자 결정에 한 표 행사할 수 있고, 나 같은 파트너도 투자 결정에 한 표 행사할 수 있다. 그리고 이 두 표의 영향력은 동일하다. 어떤 VC 파트너는 우리의 이런 구조를 듣고 경악했다. 어떻게 펀드를 설립하고 투자 경력이 11년이 넘는 파트너와 이제 학교를 갓 졸업하고 투자를 시작한 20대 심사역이 같은 영향력을 행사하냐가 이분의 논지인데, 난 이분은 VC 업에서 장수 할 수 없을 것 같다고 생각한다.

VC 업의 매력은, 내가 아는 그 어떠한 산업보다 공평하다는 점이다. 무슨 말이냐 하면, 좋은 회사를 발굴하고 투자하는 VC의 가장 중요한 기능만을 봤을 땐, 투자하는 사람의 성별, 경력, 학벌, 과거 실적 등이 성공적인 투자에 미치는 영향이 매우 적다는 뜻이다. 내가 항상 주장하는 맥락과 일치하는데, 초기 벤처 투자의 성공은 실력보단 운과 타이밍의 함수이며, 이 운과 타이밍의 함수를 풀 수 있는 능력은 20년 경력의 벤처투자자나 1년 경력의 벤처투자자나 거의 동일하기 때문이다. 오히려 경험이 없는 투자자들이 더 좋은 창업가를 발굴하는 경우가 많은데, 그건 바로 시대의 흐름을 더 빠르게 몸으로 체감할 수 있는 DNA를 타고났고(=젊다), 경험이 없지만 반대로 고정관념과 편견이 없어서 소위 말하는 crazy idea에 거부감 없이 투자할 확률이 더 크기 때문이다.

내가 항상 하는 이야기를 한 번만 더 해보면, 나는 투자자로서 경험이 쌓이지만 매일 더 늙고, 우리가 투자해야 하는 미래를 바꿀 수 있는 창업가들은 계속 더 젊어지고 있다. 이 나이 차가 크지 않다면, 어떻게든 극복을 해보겠지만, 투자자와 창업가의 나이 차가 20년 이상 나기 시작하면 서로의 생각을 이해하는 게 정말 어려워진다. 이런 어려움을 나는 요새 가끔 경험하는데, 나는 도통 이해하지 못하지만, 젊은 친구들이 봤을 땐 굉장히 유망한 스타트업을 만나는 경우가 있다. 내가 이해를 못 한다고 실패할 비즈니스일까? 이런 생각으로 투자하지 않았는데, 나중에 후회하는 VC들이 얼마나 많을까? 이런 어려움을 극복하기 위해서는 나보다 더 똑똑하고, 더 젊고, 더 세상을 잘 이해하는 팀원들이 필요하고, 이들에게 투자에 대해서는 나랑 동일한 권한을 부여하는 게 정답이라고 생각한다.

우리는 일인 투자사가 아니다. 조직의 종합적인 경험과 지능을 이용해서 최적의 투자 결정을 내야 하는 팀이다. 내가 아니라 우리가 맞는 투자를 해야 한다. 내가 항상 맞을 수도 없고, 내가 항상 맞을 필요도 없다. 내가 맞지만, 우리가 틀리는 결과를 리더들은 경계해야 한다. 내가 틀려도 우리는 맞는 투자 결정을 해야 한다.

글로벌 벤치마크

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투자자들이 스타트업을 검토할 때 물어보는 공통 질문들이 몇 가지가 있는데, 이 중 하나가 글로벌 벤치마크에 대한 질문이다. 특정 스타트업이 혹시 벤치마킹하고 있는, 이미 시장에서 잘하는 서비스나 제품이 있는지, 그리고 조금 더 확장해서 국내 벤치마크도 좋지만, 글로벌 시장에서 잘하는 글로벌 벤치마크가 있는지를 VC들이 자주 물어본다.

이 질문을 하는 배경은 대략 다음과 같다. 물론, 이건 개인적인 생각이라서 투자자마다 다를 수 있다.

일단 투자자에게 서비스가 생소해서 시장성이 있는지, 시장성이 있어도 어느 정도 성장 가능성이 있는지 잘 파악할 수 없을 때 이런 질문을 많이 한다. 만약에 한국이 아닌 다른 나라에서 이미 이와 비슷한 제품이 존재하고, 잘 사업하고 있다면, 투자자들이 중요하게 생각하는 시장성과 성장 가능성에 대한 의문을 어느 정도 해결해 줄 수도 있다고 생각한다. 내 개인적인 경험을 공유하면, 우리가 투자한 운전선생이라는 서비스가 있다. 주변의 운전학원을 찾고 예약하는 서비스인데, 겉으로만 보면 시장성에 대해선 의문을 품게 하는 제품일 수도 있다. 나도 처음엔 갸우뚱했지만, 창업가를 만나고 너무 좋았고, 이미 프랑스에 이와 비슷한 사업을 하는 Ornika라는 유니콘 스타트업이 있다는 걸 확인한 후에는 앞으로 운전선생이 어떻게 발전하고 성장하면 될지에 대한 조금 더 뚜렷한 그림을 그릴 수 있었다. 위에서 내가 검토하는 서비스의 시장성과 가능성에 대한 의문을 “어느 정도”만 해결해 줄 수 있다고 한 이유는, 글로벌 벤치마크가 존재해도 그 서비스를 대부분 국내 VC들이 모르는 경우가 많아서 그 벤치마크 서비스를 VC들이 연구하고 공부하는 데에 시간이 오래 걸리기 때문이다. 그리고 프랑스에서 잘 된다고 한국에서 잘 된다는 보장도 전혀 없기 때문이다. 하지만, 이런 대형 글로벌 서비스가 있으면 VC들의 검토가 전반적으로 좀 쉬워지긴 한다.

이 포인트랑 직결되는 이야기인데, 이렇게 이미 비슷한 서비스를 잘하는 글로벌 유니콘 기업이 있으면, VC들의 내부 투심위에서 이 딜에 대해서 이야기하고 승인받는 게 조금은 수월해진다. 아무래도 이 세상에 존재하지 않거나, 아직 그 어떤 시장에서도 증명되지 않은 스타트업에 대한 투자를 승인하기보단, 이미 비슷한 사업으로 유니콘이 된 글로벌 벤치마크 스타트업이 존재하고, 이 회사가 특히나 Sequoia, a16z나 Benchmark 같은 곳으로부터 투자를 받았다면, 이 스타트업에 대한 투자를 투심위에서 승인받는 게 더 쉽다. “이미 유럽에는 이 컨셉을 기반으로 3조짜리 유니콘을 만든 회사가 있습니다. 한국에서는 최소 1조 원짜리 비즈니스는 만들 수 있을 것 같습니다.”라는 주장을 그냥 상상력을 동원한 게 아니라 어느 정도 현실감을 동원했기 때문에 담당 심사역도 더 자신 있게 이야기할 수 있다.

마지막으로, 글로벌 벤치마크가 있는지, 이 회사는 어떤 식으로 성장했는지, 어떤 곳으로부터 투자받았는지, 제품은 어떤 식으로 작동하는지, 이런 걸 창업가가 알고 있다면, 이분이 시장 조사를 나름 면밀하게 했다는 의미이고, 이런 태도는 투자자들에게 조금 더 믿음을 줄 수 있다고 생각한다. 단순히 이런 서비스의 존재에 대한 기사를 읽었는지, 아니면 정말로 본인들이 벤치마킹할 수 있는 유니콘 기업을 A to Z로 알고 있는지는 자세와 태도의 차이라고 생각한다.

내가 쓴 글을 다시 읽어보니, 글로벌 벤치마크 유니콘 스타트업이 있고, 이 스타트업에 대해서 잘 알고 있으면 투자받을 확률이 더 높다는 내용 같은데, 그건 아니다. 외국에서 아무리 우리와 같은 서비스로 10조짜리 유니콘이 탄생했다고 해서 한국에서도 그 서비스가 잘 된다는 보장은 전혀 없다. 결국엔 다른 팀이 다른 시장에서 비슷한 서비스를 하는 건데, 이런 환경에는 너무나 많은 변수가 존재하기 때문에 글로벌 벤치마크의 존재 여부는 투자의 가능성이나 성공의 가능성과 비례하지 않는다. 하지만, 창업가가 눈과 귀를 활짝 열어놓고 시장을 계속 보고 있다는 면에는 긍정적인 시그널을 VC들에게 보낼 수 있다.

재택근무, 사이드잡, 그리고 떨

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최근에 미국에 2주 넘게 출장을 갔었다. 한국은 이제 대부분의 직장이 재택근무를 끝냈거나, 그 빈도를 줄이고 있는데 미국은 아직도 많은/대부분 회사가 재택근무를 시행하고 있었다. WFH(Work From Home)가 이젠 복지가 아니라 아예 하나의 문화와 시스템으로 자리를 잡아 가고 있고 채용 공고를 보면 “3-2” , “4-1”과 같은 문구를 흔히 볼 수 있는데, 3일 출근-2일 재택, 4일 출근-하루 재택, 뭐 대략 이런 의미이다.

스트롱도 팬데믹 기간에는 재택근무를 했고, 이땐 어쩔 수 없이 WFH의 기본이었지만, 어느 순간부터 재택근무를 옵션으로 하고 출근을 기본으로 바꿨다. 이젠 기본적으로 모두 다 출근하고, 상황에 따라서 재택근무 하는 체제로 돌아왔는데, 생산성이나 집중력 면에서 훨씬 좋다고 나는 개인적으로 생각한다.

이건 그 어떠한 데이터를 참고한 적도 없는, 100% 내 개인적인 의견인데, 재택근무를 회사의 기본방침으로 바꾸면서 미국 회사들의 생산성이 급격하게 떨어지고 있다고 생각한다. 그리고 이는 결국엔 미국 전체의 생산성 문제로 확산할 거라고 나는 생각한다. 이번 미국 출장에서 나는 6개의 도시를 방문하면서 많은 회사를 만났고, 서부/중부/동부 직장인들의 업무 패턴을 살짝 볼 수 있는 경험을 했는데, 지역, 나이, 직군에 상관없이 공통으로 발견한 요소는 ‘사이드잡’이다.

모든 미국의 직장인들이 본인들이 월급을 받는 풀타임 직업 외에 사이드잡 한두 개는 기본적으로 하는 것 같았다. 이건 고액연봉자들도 마찬가지다. 돈은 풀타임 직장에서 벌고, 평소에 본인이 하고 싶었던 일을 한두 개씩 몰래 하고 있는데, 이걸 가능케 하는 게 재택근무이다. 이들은 생계를 위해서, 꼭 해야 해서 사이드잡을 하는 게 아니라, 그냥 할 수 있기 때문에 하는 거라는 말을 하는데, 이런 태도는 많은 걸 말해주고, 이런 직원들이 있는 회사의 장래는 그렇게 밝지 않다고 생각한다. 집에서 일하므로 언제든지 그 누구의 간섭이나 방해도 없이 사이드잡을 할 수 있는 것이다. 실은, 이 분야에서도 좋은 스타트업들이 나오고 있는데, 한국이나 미국에서도 직장인들을 위한 사이드잡/긱플랫폼들이 빠르게 성장하고 있다.

집에서 일하는 사람들의 또 다른 특징은 쉬는 시간이 너무 많다는 점이다. 회사에 나오면 전반적인 분위기와 peer pressure가 있어서 적당한 선에서 휴식을 취하지만, 집에서 혼자 일하면 마음대로 놀고, 쉴 수가 있다. 여기에 이번에 내가 또 목격했던 건, 빠르게 합법화되는 마리화나인데, 상당히 많은 직장인들이 집에서 마리화나를 피는 걸 봤다. 중독성이 담배보단 약하다곤 하지만, 마리화나를 핀 후에, 이 정신으로 다시 바로 업무로 돌아가서 생산성을 유지할 수 있을진 잘 모르겠다.

너무 많은 직장인들의 농땡이, 사이드잡, 그리고 레크리에이셔널 마리화나는 미국 기업들의 생산성을 떨어뜨릴 것인고, 내가 이야기했던 어떤 CEO들은 나랑 비슷한 생각을 했다. 하지만, 재택근무 옵션이 없으면 요새 젊은 친구들 채용하는 게 너무 어렵기 때문에 어쩔 수 없이 이 옵션을 제공해야 하고, 이제 재택근무는 옵션이 아니라 영구적인 고용 형태가 될 것이라고 걱정하는 미국 대표들이 매우 많았다. 이분들 중 일부는 오히려 구글, 마이크로소프트, 아마존, 메타와 같이 tech를 이끄는 대기업들이 재택근무를 완전히 없애면 좋겠다는 말까지 했다.

이 말이 anti-근로자 발언일 수도 있지만, 나는 오히려 한국같이 일찌감치 재택근무를 없앤 국가들이 생산성의 경주에서 이번 기회에 미국을 뛰어넘길 바란다.

B2B 이탈 방지

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기업에 판매하는 B2B SaaS 제품은 기업에서 기꺼이 돈을 낼 수준까지 완성도를 올리는 데에는 시간이 오래 걸린다. 우리도 30개가 넘는 B2B SaaS 회사에 투자했는데, 대부분 회사는 제대로 된 베타 제품을 만드는데 6개월에서 12개월이 걸린다. 이렇게 열심히 만든 제품을 일반적인 B2C 제품같이 유료 온라인 마케팅을 한다고 고객이 생기는 게 아니라, 직접 발로 뛰어다니면서 온몸으로 영업해야 하는데, 이렇게 열심히 영업해서 첫 번째 고객을 확보하는 데에도 시간이 상당히 오래 걸린다. 우리 투자사들의 경우, 첫 번째 유료 B2B 고객을 온보딩하는데 평균 3개월~6개월 정도의 시간이 걸렸던 것 같다. 이렇게 생각해 보면, 제품을 개발하고 첫 매출을 만들기까지 거의 1년에서 1년 반 정도가 걸리는데, 이 기간에 없는 살림으로 생존하는 건 매우 어렵다.

많은 B2B SaaS 회사들이 이렇게 늦게 발동이 걸리고, 아주 천천히 성장하지만, 나름 좋은 면도 많다. 일단 기업을 대상으로 판매하기 때문에, 한 번 고객이 되면 웬만하면 이탈이 없다. 또한, 기업들이 돈을 더 잘 벌기 위해서 사용하는 소프트웨어라서 불경기라도 계속 사용할 확률이 높고, 예측할 수 있는 꾸준한 매출을 만들 수 있다. 아마도 이런 점이 B2B SaaS 사업의 매력이라서 시간과 인내심이 많이 필요함에도 오늘도 많은 창업가들이 이 분야에서 좋은 소프트웨어를 개발하고 판매하고 있는 것 같다.

위에서 말한 이유로 인해서 기업 소프트웨어는 이탈이 쉽게 발생하지 않지만, 최근에 초기 B2B SaaS 스타트업이 골치 아파하는, 그리고 내가 요새 이 분야에서 목격하고 있는 이탈 현상이 있다.

많은 B2B SaaS 스타트업의 궁극적인 목표는 one stop B2B 솔루션인데, 아마도 SAP, 오라클, 또는 세일즈포스를 많은 창업가들이 벤치마킹하면서 사업을 하고 있다. 하지만, 한정된 자원으로 처음부터 이런 대형 기업용 솔루션을 만들 순 없기 때문에, 거의 모든 B2B SaaS 창업가들은 아주 좁고 날카로운 기능 위주의 제품으로 micro-vertical을 공략한다. 예를 들면, ERP, SCM과 CRM 제품이 제공하는 이미 거대하고 복잡한 기업용 솔루션에 포함하고 있는 수많은 기능 중 하나인 연락처 관리, 이메일 관리, 영업 대시보드 관리나 문서 관리만을 위한 작은 버티칼 제품을 만든다. 그리고 다른 건 신경 쓰지 않고, 회사원들이 몇 가지 작업을 아주 훌륭하게 수행할 수 있는 기능을 제공하기 때문에 나름 시장에서 인지도가 생기고 돈을 내는 기업 고객이 생긴다.

여기까진 좋은데, 이런 기능 위주의 소프트웨어를 사용하는 고객 입장에서는 회사 일을 잘하려면, 여러 가지 작업을 잘할 수 있는 다양한 기능들이 필요하다. 그래서 여러 스타트업들이 개발해서 제공하는 다양한 기능을 유료로 사용하는데, 언젠간 모든 기능들을 연동하고 통합해야 하는 순간이 온다. 예를 들면 A 스타트업의 캘린더 소프트웨어를 사용하고, B 스타트업의 이메일 소프트웨어를 사용하고, C 스타트업의 알림 소프트웨어를 사용하다 보면, 어느 순간에는 이 모든 소프트웨어를 통합해야지만 사용자의 회사 생활이 편해지는데, 여기에서 문제가 발생하기 시작한다. 특정 기능을 만드는 초기 스타트업은 그 기능은 누구보다 완벽하게 만들지만, 다른 제품들과의 통합에 있어서는 완성도가 떨어지기 때문이다.

이 시점에서 B2B SaaS 고객은 결정을 해야 한다. 일을 더 잘하기 위해서 업무에 필요한 중요한 기능을 잘 만드는 스타트업의 제품들을 여러 개 사용하고 있고, 각 기능만을 보면 품질이 월등해서 만족하지만, 모든 제품이 각자 따로 돌아가면서 통합이 안 되니 오히려 생산성은 저하 되는 걸 느낀다. 특히 이미 레거시 ERP나 CRM 소프트웨어를 사용하는 회사라면, 오래된 코드와 새로운 코드의 통합은 더 어렵다.

여기서 많은 B2B SaaS 스타트업 고객들의 이탈이 발생하는 걸 요새 자주 본다. “너무 좋은데 우리 기간계 시스템과 통합이 안 돼서요.” , “제가 작은 스타트업들의 제품을 정말 많이 사용하는데요, 다들 통합이 안 돼서 그냥 옛날에 사용하던 엑셀이 더 생산성이 좋은 것 같아요.” , 뭐 이런 피드백을 굉장히 많이 듣고 있다.

어렵게 확보한 고객의 이탈을 방지하는 방법은 두 가지다. 가장 바람직한 방법은 최고의 제품을 만드는 것이다. 제품이 제공하는 가치가 너무나 월등하기 때문에, 다른 제품들과 통합이 되지 않더라도 무조건 사용해야 하는 제품을 만들면 된다. 이 정도의 제품을 만들었다면, 이 기업 고객은 아마도 평생 우리의 고객이 될 것이다. 또 다른 방법은 제품 기획 단계에서부터 다른 B2B SaaS 제품과의 연동과 통합을 감안해서 설계하고 개발하는 것이다. 다른 제품들을 잘 연구하고 공부해서 고객사가 직접 연동할 수 있는 다양한 API를 제공하면 앞으로 통합성의 문제 때문에 이탈하는 고객을 방지할 수 있을 것이다.

어렵게 개발하고, 더 어렵게 확보한 기업 고객의 이탈을 방지하기 위해선 아주 좋은 제품을 만드는 것은 기본이고, 다른 제품과의 연동과 통합은 더 중요하다. 안 그러면 결국엔 모두 다 이탈해서 원래 사용하던 아주 오래되고 구닥다리지만, 업무를 위한 많은 기능을 통합적으로 제공하는 제품으로 돌아갈 것이다.

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