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사과 속으로 – 애플의 성공 비결

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나는 “후회”를 싫어한다. 그래서 후회할 일은 하지 않으려고 노력하고, 나중에 후회하지 않도록 오늘은 힘들지만 더 열심히 노력하는 편이다.
그런데 이런 나도 생각할 때마다 아쉬워하며 후회하는 일이 있는데 바로 5년 전에 Apple사의 주식을 사지 않은 것이다 (마이크로소프트 주식을 왕창 샀다 대신…완전 실수였지). 그당시 애플의 주가는 약 $60 정도였는데, 2011년 7월 23일 기준으로 애플의 주가는 $390이다.
2010년도 애플의 매출은 약 72조원, 순이익은 15조원이었다. 시총은 무려 360조원으로 마이크로소프트를 이미 제꼈고, 애플에 투자한 사람들은 자그마치 53.1%라는 어마어마한 투자회수율을 즐기고 있다. 
애플은 도대체 뭐가 다를까? 남과 뭘 어떻게 다르게 하길래 이렇게 비즈니스를 잘 할까? 창업 후 기업이 수명을 다하기까지 히트 상품을 1개 만들기도 힘든데 대박 상품에 이어 또 대박 상품을 한번도, 두번도 아닌 여러 번 반복하는 애플의 비결은 무엇일까? 50,000명 이상의 직원과 연매출이 72조원에 웃도는 대기업이 어떻게 해마다 60% 이상 성장할 수 있을까? 애플은 이러한 성공 비결을 공유하길 가장 꺼려하는 기업 중 하나이지만 얼마전에 Fortune지에서 “Inside Apple”이라는 상세한 기사가 개재되었는데 그 기사와 그동안 내가 애플에 대해서 알고 있었던 사실들을 종합해서 내가 생각하는 애플의 성공 비결 몇가지를 한번 정리해 본다:

1. 확실한 책임 소지 (1) – ‘실패’라는 단어는 애플한테는 매우 낯설지만 그래도 가끔 실패를 한다. 2008년도 애플이 3G 아이폰을 처음 발표하면서 완벽한 동기화를 제공하는 MobileMe라는 이메일 서비스를 같이 launch 했다. 아이폰은 초대박이 났지만, MobileMe는 화려하게 실패했다. 유저들은 이메일이 중간에 사라지는 현상에 대해서 불평했고, 블랙배리에 비해서 동기화가 너무 불편하다는 피드백이 대세였다.
스티브 잡스는 얼마 후 MobileMe 팀원들을 모두 불러 모았고 그 자리에 있었던 애플 직원에 의하면 다음과 같은 일이 발생했다고 한다. “MobileMe가 어떤 기능을 제공해야하는 서비스인지 누가 좀 말해 줄래요?”라고 잡스가 MobileMe 팀원들한테 물었다. 몇몇 팀원들이 다양한 답변을 제공했고 잡스는 바로 “이런 제기랄. 그런데 왜 니네가 만든 MobileMe는 그런것들이 안되냔 말이야!”라고 소리쳤다고 한다. 그이후 약 30분 동안 잡스는 MobileMe 팀이 애플의 명성을 추락시켰고, 애플한테 매우 우호적인 Wall Street Journal의 저명한 기술 평론가인 Walt Mossberg마저 MobileMe에 대한 악평을 했다면서 그 자리에서 MobileMe 그룹장을 해고하고 교체했다.
2. 확실한 책임 소지 (2) – 애플에는 프로젝트가 크던 작던 DRI라는 비공식적인 직급이 존재한다. Direct Responsible Individual 의 준말이며, 말 그대로 “직접적인 책임자”이다. 미팅이나 프로젝트가 진행되면 DRI가 누구인지 명확하게 문서화되기 때문에 모든 팀원들은 누가 책임을 소지하고 있는지 알고 있다. 애플의 모든 미팅 일정에는 구체적인 action plan들이 나열되어 있고, 각 action plan 옆에는 해당 DRI의 이름이 적혀있다고 한다. 애플 내부에서 아주 흔하게 들을 수 있는 질문 중 하나가 “DRI가 누구지?”라고 한다.
이런 제도를 통해서 정확한 담당자와 책임자를 파악하는데 혼돈이 발생하는걸 방지한다.
3. 변명은 금물 – 애플의 임원들이 부사장 (VP)으로 승진할때마다 잡스가 이들에게 해주는 설교가 있다. “부사장과 청소부의 차이점”이라는 이야기인데 다음과 같다. 어느날 잡스 사무실의 쓰레기통이 매일 비워지지 않아서 청소부에게 이유를 물어보니, 사무실 자물쇠가 바뀌었는데 본인은 새로운 키가 없어서 쓰레기통을 비우지 못했다는 거다. 업으로 쓰레기통을 비우는 청소부의 입에서는 나올 수 있는 변명이고 청소부는 본인의 실수에 대한 변명을 할 수 있다. 하지만, 부사장은 그렇지 못하다. 신임 부사장들한테 잡스는 항상 다음과 같은 말을 한다고 한다. “당신이 청소부라면 여러가지 변명을 할 수 있다. 청소부한테는 변명이 중요할 수도 있다. 하지만, 부사장이 되면서 그런건 의미가 없어진다.” (참고로, 애플에는 부사장이 70명 밖에 없다)
4. Fast and Nimble – 직원 50,000명의 대기업이라고는 믿기지 않을 정도로 애플은 민첩하게 움직인다. 임원단에서 전략의 방향을 바꾸기로 결정하면, 변화는 그 순간 즉시 360도로 일어난다. 한 예로 애플 경영진은 신제품 출시 48시간 전에도 가격을 바꾸는걸로 유명하며, 보지 못했던 기회가 발생하면 그 기회를 놓치지 않기 위해서 재빨리 방향을 바꾸는 문화를 가지고 있다.
5. 별똥부대 Top 100 – 애플에는 스티브 잡스와 직접 만나서 애플의 중요한 전략에 대해서 이야기를 해본 소수의 사람들이 있다. “Top 100”라고 하는 이 집단은 해마다 비밀리에 모여서 3일동안 잡스와 함께 애플의 전략에 대해서 회의를 한다. Top 100에 대한 모든 사항은 극비로 진행되는데 그 존재마저도 애플 내부에서 공식적이지 않으며, 입소문을 통해서만 존재한다. 해마다 열리는 이 회의에 참석자들은 회의 장소로 직접 운전하지 못하게 되어 있다. 그대신 애플 본사 Cupertino로부터 버스를 타고 단체로 같이 이동한다.
Top 100 미팅을 통해서 잡스는 회사의 핵심인력들한테 앞으로 애플이 어떤 방향으로 갈지 발표하며, 차세대 리더들과 함께 그의 비전을 공유한다. 행사는 잡스가 특유의 카리스마틱한 발표 스타일로 직접 kick-off하며 다양한 세션을 통해서 사전에 결정된 담당자들의 발표로 진행된다. 100명 모두가 발표하는건 아니고 이 중 10명 정도만 발표를 하는데 듣는 사람들한테는 흥분되고 기억에 남는 행사가 되지만, 발표하는 사람들한테는 매우 긴장되고 악몽과도 같은 자리가 될 수 있다 (여기서 실수하면 바로 짤릴 수가 있다고 한다). 1998년부터 2003년까지 애플에서 일했던Mike Janes는 Top 100 미팅을 통해서 잡스가 iPod를 처음 보여줬다고 한다. “우리가 iPod를 최초로 본 그룹이었죠.”
Top 100은 스티브 잡스가 직접 선발한다고 알려져 있는데, 직급으로 뽑는건 아니라고 한다. 물론, 부사장급의 경영진들도 포함되어 있지만 갓 입사한 유능한 신입 직원들도 간혹 Top 100 미팅에서 볼 수 있다고 한다. 물론, Top 100의 명예는 절대 영원한거는 아니다. 해마다 새롭게 선발되며 조금이라도 능력, 성과 또는 가능성이 부족하면 그 사람은 Top 100 리스트에서 제명된다. 여기에서 밀린 애플 직원들로 구성된 Bottom 100라는 모임이 존재한다는 소문도 있다 🙂
잡스는 비공식적으로 Top 100에 대해서 “내가 회사를 다시 맨땅에서 세워야 한다면, 이 100명의 직원들과 같이 만들겠다.”라고 말한적이 있다고 한다.
6. Do More with Less – 애플은 차고에서 스타트업으로 시작했지만 이제 35년의 역사를 자랑하는 오래된 (실리콘 밸리 기준) 대기업이다. 지리적으로는 실리콘 밸리의 중앙에 위치하지만, 구글이나 페이스북과는 사뭇 다른 ‘어른스러운’ 분위기가 물씬 풍긴다.
하지만, 그럼에도 불구하고 애플은 갓 시작하는 스타트업의 멘탈을 유지하려는 노력을 많이 하고 있다. 특히, 회사의 사활을 결정하는 중요한 프로젝트들에 많은 인력이 아닌, 소수의 정예 멤버들만 투입하는 스타트업 특유의 “Do More with Less” 정신을 항상 강조하고 있다.
하나의 예를 들면: 애플의 Safari 웹브라우저를 iPad용 사파리 브라우저로 바꾸는 – 엄청나게 큰 프로젝트였다 – 코딩을 담당한 엔지니어는 달랑 2명이었다고 한다. 2010년도 한 기술 conference에서 스티브 잡스는 다음과 같이 애플의 do-more-with-less 정신을 요약한 적이 있다. “애플은 가장 많은 자원을 보유하고 있는 회사는 아닙니다. 그대신 우리가 계속 성공할 수 있었던 이유는 어떤 말을 탈지 (choosing which horses to ride) 아주 신중하게 결정하기 때문입니다.” 겉으로만 본다면 정말 말도 안되는 말이다. 한때는 애플도 힘든 시기가 있었지만 현금만 70조원이 넘게 있는 회사가 자원이 별로 없다는걸 믿을 사람은 별로 없다. 하지만, 그럼에도 불구하고 그만큼 비용을 아끼면서 효율적으로 일하는 스타트업 마인드를 가지고 일을 한다는걸 의미한다.
실은 “Do More with Less”는 마이크로소프트의 빌 게이츠 회장이 가장 즐겨 쓰던 말 중 하나였고, 나의 짧았던 마이크로소프트 시절을 회상해보면 마이크로소프트 또한 중요한 프로젝트에 항상 필요한거보다 더 적은 자원과 인력을 배정했었다. 잘되는 회사들은 비슷한 생각을 하나 보다.
7. 써야할때는 아끼지 말아라 – 애플에서 말하는 자원 부족은 주로 ‘좋은 인력’과 관련되었지 ‘돈’과 관련된거는 아니다. 심사숙고한 후에 결정을 하면 애플은 그 분야에 투자를 아끼지 않는다. 최신 iMovie 소프트웨어 홍보 동영상용 음악 제작을 위해서 런던 심포니 오케스트라까지 모셔왔으며, 몇 년 전에는 데모용 동영상에 필요한 결혼 장면을 촬영하기 위해서 카메라팀 전원을 하와이까지 보낸적이 있다.
8. 전문가 (specialist) 집단 – 애플은 신입사원부터 임원까지 모두가 전문가가 (specialist) 되길 격려한다. 이는 조직 위로 갈수록 일반가를 (generalist) 강조하는 다른 대기업과는 매우 다른 점이다. 애플 직원들은 담당 분야 이외에는 touch할 권한도 없을 뿐더러 신경쓰지 않아도 된다. 애플의 인터넷 상점을 담당하고 있는 Jennifer Bailey는 인터넷 상점 사이트의 이미지나 사진에 대해서는 그 어떠한 권한도 가지고 있지 않는다. 이미지와 사진들은 모두 애플의 그래픽 그룹에서 담당하기 때문이다. 애플에서 가장 힘이 센 임원 중 한명인 Ron Johnson (전세계에서 단위 면적당 수익성이 가장 높은 Apple Store 총괄) 또한 애플 스토어의 재고에 대해서는 그 어떠한 권한도 없다. 애플의 모든 재고관리는 스티브 잡스가 병가로 회사를 떠났을 때 임시 CEO를 담당했던 애플의 COO인 Tim Cook이 담당하고 있기 때문이다.
잡스가 전문화 (specialization)를 강조하는 이유는 전문화야 말로 회사의 다양한 부서의 기능을 극대화할 수 있는 방법이라고 믿기 때문이다. 그는 다른 직원들과 부서를 관리하기 위한 관리 목적만을 위해서 관리자를 채용하는 건 매우 비효율적인 운영 방침이라고 항상 강조한다 (믿습니다!). 그의 이런 회사 운영 방침은 매니저들이 특정 위치에 도달하면 체계적인 교육과 훈련을 통해서 일반가로 만드는 GE의 인재육성 방침과는 완전 정반대이다. 아마도 이러한 잡스의 사고 방식 때문인지 애플에서는 본인이 담당하는 분야에서 두각을 나타내면 나이, 직급, 학벌, 연차, 타 부서/직원과의 관계 등과 상관없이 초고속 승진을 할 수 있는 거 같다.
9. Apple University – “스티브 잡스가 죽으면 애플은 어떻게 될까?”라는 질문을 우리는 요새 자주 접하고 있다. 애플을 잘 알고 있는 많은 전문가들은 ‘애플 = 스티브 잡스’이기 때문에 잡스가 죽으면 애플도 서서히 망할 것이라 하며, 후계자 양성에 소홀히 하고 있는 잡스와 애플을 비난하고 있다.
실은 외부에는 잘 알려지지 않았지만, 3년전 스티브 잡스가 건강악화로 두 번째 휴가를 떠나기 전에 그는 Yale 경영 대학원장인 Joel Podolny를 스카우트해왔다. Podolny씨는 경영학 중 인재관리 분야의 전문가였는데 그는 애플로 온 후로부터 잠수를 탔고, 그가 몇 년 전에 애플의 HR 부사장으로 임명되었을 때도 그닥 큰 스포트라이트를 받지 못했다.
Podolny씨는 비밀리에 Apple University라는 큰 프로젝트를 담당하고 있었다. 바로 스티브 잡스 이후의 애플을 이끌어갈 인재를 양성할 애플 자체의 내부 교육/훈련 프로그램이다. 그는 이 프로젝트를 위해서 경영학의 대가들을 고용했으며, 그 중에는 하버드의 베테랑이자 인텔 앤디 그로브 회장의 전기작가인 Richard Tedlow가 포함되어 있었다. Podolny씨는 이 전문가 집단과 함께 애플의 역사상 중요했던 결정들에 대한 다양한 케이스 스터디를 작성하고 있다. 마치, 모든 MBA 학생들이 사용하는 Harvard Case Study와 같은 자료들이지만 애플 직원들만을 위한 애플의 전용 케이스 스터디 종합 세트인 셈이다. 어떤 내용들인지는 특급 비밀이지만, 애플 내부 임원들에 의하면 아이폰 제조를 중국의 단일 공장으로 통합했던 결정 및 Apple Store를 시작하게된 배경 등이 여기에 포함된다고 한다. 참고로, 강사는 외부 강사들도 있지만 Tim Cook와 Ron Johnson과 같은 애플의 탑 임원들이 직접 가르친다고 한다.
Apple University의 궁극적인 목표는 애플의 차세대 리더들이 애플의 과거 사고 방식 및 의사결정 프로세스를 배움으로써 미래에 대해서 준비시키기위함 이라고 한다.
10. 애플 vs. 마이크로소프트 – 애플과 마이크로소프트에서 일한 경험이 모두 있는 한 임원은 두 회사의 차이점에 대해서 다음과 같이 말한다.
“마이크로소프트는 일단 돈이 될만한 시장을 파악한 후에, 어떤 제품을 만들어야지 그 시장을 장악할 수 있을지를 연구 합니다. 애플은 완전히 그 반대입니다: 일단 아주 좋은 제품을 만든 후에 그 제품을 팔아서 돈을 억수로 벌 수 있는 시장을 찾던지, 개척합니다. 마이크로소프트는 일단 시장의 크기를 상세하게 계산한 엑셀 스프레드쉬트로 시작을 하지만, 애플은 프로토타입과 데모를 가지고 시작합니다.”

내가 이 글을 쓰는 도중 애플의 주가가 회사 역사상 처음으로 $400을 넘었다고 한다. 미국이 곧 파산하니 마니 하는 좋지 않은 소식으로 다우와 나스닥 지수가 떨어지고 있는 와중에 일어난 일이니 참으로 대단한거 같다. 그만큼 소비자와 시장이 애플에 거는 기대와 희망이 크다는 뜻인거 같다.

앞으로 애플의 활약이 더욱 더 기대되며, 소문대로 iPhone 5가 올해 출시됐으면 좋겠다. 몇년째 iPhone 3를 사용하고 있는 나 같은 사람들은 목 빠지겠다.

참고:
-Fortune 2011, May “Inside Apple. From Steve Jobs Down To The Janitor: How America’s Most Successful – And Most Secretive – Big Company Really Works.”
-Apple.com Press Info
-Wikipedia Apple Inc.

미래의 식량 – 곤충

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현재 60억 세계 인구는 2050년도에는 90억으로 증가할 거라고 전문가들은 예측한다. 인구의 증가와 함께 육류 소비량 또한 같은 기간 동안 두 배 이상 늘어날 것이라고 한다. 이미 전세계 농경지의 70%가 가축 먹이용 풀과 사료의 재배를 위해서 사용되고 있는데, 육류 소비가 증가하면 가축 사육을 위해서 삼림과 대자연을 없애고 그 자리에 농경지 면적을 늘려야 할 것이다.
UN 산하 식량농업기구의 관계자들은 육류 생산비용 때문에 2050년도에는 소고기가 고가의 사치품이 – 철갑 상어알과 송로버섯과 같은 – 될 가능성이 높을 거라고 최근에 발표한 적이 있다.

런던의 Archipelago라는 식당에서는 Baby Bee Brulee라는 11달러 까지 메뉴가 있다: 바삭바삭한 꿀벌 토핑이 된 카스타드 푸딩이다. 뉴욕에 있는 멕시코 식당 Toloache의 메뉴에는 말린 메뚜기가 들어간 타코가 11달러에 불티나게 팔리고 있다. 물론, 대한민국은 이미 오래전부터 번데기와 메뚜기 튀김을 고단백 간식과 술안주로 먹고 있다. 곤충의 세계로 온걸 환영한다.
세계 인구가 증가함에 따라 점점 더 육류가 귀해지고 있고, 이러한 육류 부족 현상을 해결하기 위한 단백질 대체 식량으로써 곤충이 강력한 후보로 떠오르고 있다. 곤충에는 단백질이 풍부하고, 비타민 B가 많다. 또한 저지방이며, 철분 및 아연과 같은 미네랄이 풍부하다. 가축보다 키우기 쉬울 뿐더라 배설물도 덜 분비한다. 그리고 가장 매력적인 점은 수적으로 부족하지 않고 풍부하다는 것이다.
우리가 알고 있는 곤충의 80%는 다리가 6개이며, 먹을 수 있는 종은 현재까지 1,000 종 정도 발견되었다. 곤충의 맛은? 먹어본 많은 사람들이 ‘고소’하다고 한다.

곤충은 다음과 같은 이유들로 육류를 대체할 수 있는 훌륭한 식량이다:

  • 일반적으로 곤충은 더럽고 병균을 옮긴다고 알려져 있는데 틀린 정보이다. 우리가 알고 있는 모든 곤충 중 0.5% 만이 인체, 동물 또는 농작물에 해로운 해충이다. 깨끗한 환경에서 사육된 곤충이라면 식용에 매우 안전하다.
  • 돼지과와 인간의 유전자에는 유사한 부분이 많아서 질병을 서로 공유할 가능성이 높다. 그렇기 때문에 돼지독감과 같은 신종 질병들이 발생하는데 곤충과 인간은 너무나 다르기 때문에 곤충을 사육해도 이러한 문제점이 발생하지 않는다.
  • 곤충들은 냉혈이기 때문에 돼지나 소와 같이 체내 온도를 유지하기 위해서 먹이를 많이 소비하지 않는다. 동물먹이 20kg으로 소고기는 2kg, 돼지고기는 6kg, 그리고 닭고기는 10kg을 각각 만들 수 있지만, 곤충고기는 12kg이나 만들 수 있다. 
  • 곤충들은 또한 못먹고 버리는 부위가 적다. 가축의 경우 가공처리 후 먹지 못하고 버려야하는 부분이 돼지는 30%, 닭은 35%, 소는 45% 그리고 양은 65%나 된다. 반면에 귀뚜라미의 경우 못먹는 부위는 20%밖에 안된다. 
  • 가축에 비해서 곤충을 사육하는데 물이 덜 필요하다. 소고기 4kg를 만드는데 소요되는 물은 약 38리터나 된다.  
  • 곤충들은 단위 무게 당 적은 암모니아와 온실가스를 배출한다. 지구 전체의 온실 가스 중 10%를 가축들이 배출한다고 한다.

그리고, 곤충을 사육하는게 가축을 사육하는 것 보다 훨씬 더 인도적이다. 소, 돼지 또는 닭이 몸을 움직일 수도 없는 좁은 공간에서 사육되는 비인도적인 광경을 많은 사람들이 기억할 것이다. 곤충들은 천성적으로 밀도가 높은 곳에서 사는걸 선호하기 때문에 다닥다닥 붙여서 키워도 상관없다. 곤충들은 도시 외곽에서 사육될 필요도 없다. 아파트 옥상, 심지어는 차고에서도 사육될 수 있다.

이렇게 막상 여러가지 이유와 사실들을 나열해보니 곤충을 먹는게 그렇게 역겹고 야만스러운건 아닌거 같지만, 과연 서구인들이 곤충을 먹게 될까? 충분히 가능하다고 본다. 네덜란드의 Wageningen 대학교의 곤충학자들은 90년대부터 곤충 식용을 장려했다. 처음에는 많은 비웃음과 손가락질을 받았지만, 조금씩 관심도가 높아졌고 2006년도에는 “Wageningen – 곤충의 도시”라는 과학 박람회를 통해서 곤충 식용을 홍보했는데 자그마치 2만명의 관람객이 참가를 했다.
현재 네덜란드에는 여러 식당들에 원자재를 공급하는 24개의 상점에서 동결건조된 곤충들이 판매되고 있으며, 몇몇 네덜란드 식당들은 이미 곤충요리를 팔고 있다.

곤충을 먹는거에 대해서 이렇게 생각해보면 쉬울 거 같다. 몇 년 전까지만 해도 생선회는 서양에서는 잘 알려지지도 않았고, 인기도 없었다. 날 생선을 먹는 일본인들을 야만인 취급까지 했으니. 하지만, 이제 생선회는 서양에서 가장 인기있는 고급음식 중 하나로 간주된다. 이와 비슷하게 2030년 정도에 우리는 과거를 뒤돌아보며 왜 옛날에는 메뚜기, 딱정벌레, 잠자리, 귀뚜라미와 같은 음식을 먹지 않았을까 의아해할지도 모른다.

보너스 – [바삭한 귀뚜라미] 요리법
1. 오븐을 100도까지 가열한다
2. 깨끗한 냉동 귀뚜라미 20~30마리의 더듬이, 팔다리, 날개를 모두 제거하고 몸통만 남긴다.
3. 가볍게 식용유를 바른 베이킹 종이위에 귀뚜라미 몸통을 올린 후 오븐 안에 집어넣는다.
4. 약 20분 후 또는 귀뚜라미들이 바삭해지면 오븐에서 뺀다

먹는 방법:
샐러들에 곁들여 먹거나, 분말기로 갈아서 ‘곤충 밀가루’를 만들어도 된다. 또는, 콘플레이크에 넣어서 우유랑 같이 먹으면 고단백 아침식사가 될 수 있다.

출처:
–Wall Street Journal “The Six-Legged Meat of the Future”

지분 희석 공식 (Equity Dilution)

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창업을 직접 하거나 스타트업에 취업 하는게 대기업에 취업하는거 보다는 여러면에서 좋은 점들이 많다 (물론, 보는 관점에 따라서 그만큼 나쁜 점들도 많다). 그 중 하나가 주식과 스톡 옵션이다. 대기업 에 비해 연봉과 복리 후생은 부족하지만, 회사의 일부를 소유함으로써 나중에 모든 것이 잘 풀리면 금전적인 고민은 죽을때까지 하지 않아도 되는 행복한 삶을 살아갈 수 있다.
스타트업의 주식에 대해서 한가지 알고 넘어가면 유용한 개념이 바로 희석 (dilution)이다. 아마도 많은 분들이 dilution에 대한 개념을 잘 알고 계시겠지만, 이제 막 스타트업의 세계에 입문 하신 분들을 위해서는 유용한 정보가 될 거라고 생각한다. 이해를 돕기 위해서 간단한 예를 가지고 설명을 한다:

대기업에서 마케팅을 담당하던 A씨는 친구로부터 한 인터넷 스타트업을 소개 받았다. 다행히도 맘에 들었고, 그 후로 이 회사의 사장이  입사조건으로 부사장 직급과 회사 지분의 10%를 제안했다. 아직도 회사는 투자를 받지 못했기 때문에 연봉 자체는 대기업에서 받던 수준보다 훨씬 낮은 5,000만원을 오퍼 받았다. 그동안 VC들과 꾸준히 이야기를 해왔기 때문에 곧 투자를 받을 수 있는 분위기는 이미 조성되었고, 계획대로 잘 진행된다면 궁극적으로 이 회사를 3,000억원의 밸류에이션에 팔 생각을 사장은 하고 있었다.
A씨는 회사 지분 10%를 제안 받았고, 만약에 회사가 3,000억원에 팔린다면 단기간안에 300억원의 돈이 생긴다는 생각에 흥분해서 고용 계약서에 사인을 하려고 한다. 하지만, A가 미처 고려하지 못한 부분이 바로 dilution이다. 3,000억원에 회사를 팔기 전에 아마도 3번 정도의 추가 투자를 받아야 할 것인데 그럴때마다 신규 주식이 발행되기 때문에 입사 초기에 받았던 10%의 지분은 그만큼 희석될 것이기 때문이다.

A가 만약에 회사 지분 10%를 받고 일을 시작한다고 가정해보자. 그리고 열심히 노력한 끝에 1년 뒤에 1차 투자를 받는다고 하자. 1차 투자의 조건은 지분 25%에 5억원이다. 이 말은 회사의 pre-money 밸류에이션은 (투자 전 기업가치) 15억원, post-money 밸류에이션은 (투자 후 기업가치) 20억원이라는 뜻이다.
*밸류에이션에 대한 자세한 설명은 여기서 하지 않겠다.

<출처> [스타트업 바이블] pg.102

그러면 펀딩을 받은 후에 기업 가치가 20억원이니까 A씨의 지분 10%는 2억원이라고 해석하면 될까? 아니다. 여기서 dilution이라는 개념이 적용되면서 A씨의 지분이 희석된다.
1차 투자를 받기 전에 1백만 주가 이미 발행되어 있다고 치자. VC들이 5억에 대한 지분 25%를 확보하기 위해서는 이만큼의 신규 주식이 발행되어야 한다. 얼만큼의 주식이 25% 일까? 간단한 산수를 해보면:

X / (1,000,000 + X) = 25%
=> X = 333,333
즉 333,333개의 신규 주를 투자자들한테 발행해야 한다는 뜻이다.

5억 투자를 받은 후 이제는 총 1,333,333 주가 존재한다. A씨가 초기에 받은 지분 10%는 100,000주에 해당되며 (1,000,000개의 10%), 지분율은 이제 100,000 / 1,333,333 = 7.5%로 내려갔다. 즉, 1차 투자를 받으면서 10%의 지분이 7.5%로 희석(dilute)된 것이다. 그리고 이를 돈으로 환산하면 20억원 x 7.5% = 1.5억원이 된다. 2억원이라고 생각했던 가치가 1.5억원으로 25%나 감소한 셈이다.
만약에 1차 투자를 받은 후 회사를 3,000억원에 팔 수 있다면 A씨가 가진 7.5%는 225억원이 되는 셈이니 A씨는 대박을 맞은 것이다 (1년 일하고 225억원을 벌었으니까). 하지만, 잘 아시다시피 회사가 정상적인 모습을 갖추려면 2차, 3차 투자를 더 받아야 한다.
2차 투자를 받으면서 회사 지분의 40%를 신규 VC들이 가져간다고 하면, A씨의 지분은 4.5%로 희석된다 (7.5% x 0.6).

그리고 이런식으로 A씨가 가지고 있던 10% 지분은 계속 희석되어 감소된다.
회사를 팔 시점에 A씨의 지분이 2%로 감소했다고 가정해보자. A씨의 기분은? 그건 바로 그 시점 회사의 가치에 따라서 달라질 것이다. 만약 회사를 1조원에 팔 수 있다면, A씨의 2% 지분은 200억원의 가치를 갖게 될 것이다. 반면, 회사가 50억원에 팔린다면 A씨의 2% 지분은 1억원 밖에 안 될 것이다.
가장 답답한 부분은 바로 위의 모든 계산들은 스타트업이 exit을 했을때만 말이 된다는 점이다. 스타트업이 exit을 못할 경우 지분이니 가치니 모든건 그냥 종이 위의 숫자에 불과하다.

지분 dilution에 대해서 알아야 할 점들은 다음과 같다:

  • Dilution은 나쁜게 아니다. 스타트업 life의 일부일 뿐이니 화내거나 실망하지 말아라. Dilution은 피할 수 없는 과정이다.
  • 그렇지만, dilution을 잘 이해해야 한다. 그래야지만 현명하고 열심히 일을 할 수 있다. 지분 dilution을 잘 이해하고 계산한 후에 연봉과 지분의 양을 잘 조절해라.
  • 스타트업의 초기 단계에 투자를 하거나 조인을 하면 할수록 그 이후에 투자하거나 조인하는 사람들보다 더 많은 dilution이 일어난다. 더 많은 지분을 가지고 시작하겠지만, 희석률은 남들보다 크다.
  • 어차피 dilution은 피할 수 없으니, 어떻게 하면 지분 희석을 최소화할까 고민하는데 시간 낭비하지 말고 회사의 밸류에이션을 극대화 하는데 모든 focus를 맞추어라 (Dilution이 심하게 되어서 초기에 받은 지분 10%가 1%로 감소해도 회사의 밸류에이션이 5조원이면, 그 1% 지분의 가치는 500억원이다. 바로 Facebook이 이런 케이스이다.)

지분 희석 개론 동영상 보기
지분 희석 시점 동영상 보기

참고:
-A VC “Employee Equity: Dilution“
-Gaebler.com “How Equity Dilution Works“

To IPO, or not to IPO

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얼마 전 한국에 나갔을 때 우연한 기회를 통해서 어떤 벤처기업 사장님을 만날 기회가 있었다. 삼성전자에서 오래 근무하시다가 퇴사 하신 후 좋은 기술을 가지고 꽤 괜찮은 회사를 차리셨고, 매출이 아주 크지는 않지만 상당히 탄탄했다. 대화 내내 사장님은 “빨리 대량 투자를 받아서, 회사를 키운 다음에 코스닥 가야지.”라는 말씀을 여러 번 하셨고, 회사의 비전과 궁극적인 목표를 물어보니 무조건 코스닥이라고 하셨다. 
“사장님, 회사 모양도 괜찮고 잘 운영하고 계신거 같은데 굳이 IPO를 꼭 하시려는 이유라도?” 물어봤더니 사장님은 목에 힘을 주시면서, “남자가 사업을 한번 시작했으면 최소 코스닥에 올려야지 어디가서 명함이라도 내밀죠”라고 자신있게 대답하셨다.
유난히 많은 한국의 중소기업들이 매출 100억 하고 상장 한 후 얼마 못 가서 상장 폐지되거나 망하는지 약간 이해할 수 있는 순간이었다.

실리콘 밸리의 IPO 문이 다시 한번 활짝 열렸다 (통상적으로 IPO 기회의 창의 주기는 18개월이라고 한다). 이미 IPO를 한 LinkedIn, Pandora 그리고 언젠가는 IPO를 하게될 Facebook, Zynga, Groupon 등 우리가 잘 알고 매일 사용하는 인터넷 서비스 업체들의 IPO 소문이 여기저기서 들리고 있다. 솔직히 벤처를 시작한 창업가라면 누구나 다 한번쯤은 자신의 스타트업이 IPO를 하는 꿈을 꾼다. 코스닥이나 나스닥에 내 회사의 ticker symbol이 등록되는 상상이란…아주 극 소수의 똑똑하고 운 좋은 창업가들한테는 이 꿈이 현실이 되면서 이들은 막대한 부와 명예를 하루 아침에 얻는 경우를 우리는 간혹 볼 수 있다. 그런데 과연 모든 창업가들의 최종 exit은 IPO여야만 하는 것일까?

IPO의 장점으로는 여러 가지가 있는데 일반적으로는 성장을 위한 자금 확보 (유기적으로 성장하거나 인수를 통해 성장하거나 자금이 필요하다), 오너들과 주주들을 위한 유동성 창조 (회사가 IPO를 하기 전에는 주주들이 가지고 있는 지분은 종이에 불과하다), 은행과의 관계 향상 (IPO를 통해서 회사의 재무 상태가 공개되면, 투명성으로 인해 그만큼 은행으로부터 돈을 빌리는게 수월해 진다) 등이 있다.
하지만, 성공적인 IPO를 하는건 쉽지만은 않고 IPO를 하기 위한 비용이 너무나 커서 작은 회사들한테 IPO는 그다지 바람직하지 못한 exit 전략인 경우가 많다. 법무 비용, 회계비용, 서류 작업 그리고 최근에 도입된 Sarbanes-Oxley 등과 같이 까다로운 규정들은 IPO의 비용을  너무 비싸게 만들었다. 여기 Fred Wilson이 말하는 2가지의 예를 한번 살펴보자:
1. 한 스타트업은 IPO 준비를 열심히 했지만, 결국 시장 상황이 좋지 않아서 상장하는걸 포기했다고 한다. 그들한테 날라온 청구서는 자그마치 40억원이 넘었다고 한다. IPO 준비를 위한 법무 비용과 회계 비용이 이만큼이나 나온 것이다.
2. 다른 이야기는 첫번째 보다는 행복한 이야기이다. 연 매출이 1,000억원이 넘고 이미 수익을 내고 있는 스타트업이 성공적으로 IPO를 했다. IPO를 통해서 이 회사는 800억원의 자금을 확보했고 현재 시장 가치는 약 3,000억원 이상이다. 하지만, 이 회사가 IPO를 하지 않고 그냥 private financing을 했다면 이 이상의 밸류에이션을 받을 수 있었을 것이다.

위 2가지 예가 시사하는 바는 IPO에 실패하면 엄청난 비용을 부담해야 한다는 것과 (그리고 IPO에 실패했기 때문에 당연히 돈은 없고) IPO에 성공을 해도 비상장 회사로 남아있을 때보다 낮은 가치 평가를 받을 확률이 크다는 것이다.
이 말은 무슨 말이냐 하면 IPO는 모든 스타트업을 위한 exit 전략은 아니라는 말이다. 상위 5%의 최고의 벤처기업들만이 IPO를 해야 한다는 뜻이다. 현재 IPO를 신청한 스타트업들이 대략 50개 정도가 있는데, 투자자들과 시장은 이 중 Facebook, Zynga, Twitter와 같이 우리의 삶을 바꾸는 서비스를 제공하는 상위 5% 스타트업들의 IPO만을 기대하고 있다. 나머지 95%의 스타트업들한테 가장 적합한 exit 전략은 Facebook, Google, Microsoft 또는 Apple과 같은 대기업한테 회사를 파는 것이다.

실리콘 밸리 작금의 상황들이 이걸 잘 설명하고 있다. 대부분의 스타트업들은 대기업들한테 인수 당하고 있으며, 내가 아는 많은 실리콘 밸리의 창업가들은 회사를 설립하면서 목표를 “구글한테 얼마에 인수 당하기”로 잡고 창업을 한다. 또한, Facebook, Zynga와 Groupon과 같은 최고의 스타트업들도 IPO를 최대한 미루면서 private financing을 통해서 창업주, 주주 그리고 직원들이 지분을 팔아서 상장 전에 더 많은 돈을 만져볼 수 있도록 여러가지 방법을 사용하고 있다. 
솔직히 회사가 돈을 벌고 있고, 잘 운영되고 있다면 굳이 많은 돈과 시간을 들여서 IPO를 할 필요는 없다. IPO 준비하는 시간에 회사 운영에 더 많은 투자를 하고, 그 시간에 영업을 더 해서 회사의 매출과 이익을 향상시키면 그만큼 회사의 가치는 올라가게 되어 있다. 괜히 IPO해서 온 천하에 재무상태를 공개하고, 복잡한 규정에 회사를 얽매이게 할 필요는 없다. Mark Zuckerberg와 같은 현명한 창업가는 이러한 사실을 잘 알고 있기 때문에 Facebook의 IPO에 대한 외부 압력에도 불구하고 계속 버티면서 회사의 가치를 높이고 있는 것이다.

그렇다고 오해는 하지 말기 바란다. IPO 가는게 나쁘다는건 절대로 아니다. 다만, 앞서 말했던 한국의 CEO분과 같이 어디가서 자랑하기 위해서 고작 매출 100억원 하는 회사를 가지고 IPO 한다는 그릇된 생각을 가져서는 안된다는 말이다.
준비가 되었고, 자신이 경쟁하고 있는 industry에서 남들보다 탁월한 실적과 기술을 가지고 있는 회사라면 IPO를 통해서 자금 확보를 하고, 확보된 자금을 지속적인 성장을 위해서 회사에 재투자 한다는 생각을 가지고 IPO를 해야지만 전반적인 산업을 건강하게 만들고 타 스타트업들에 모범이 되어 IPO의 선순환 사이클을 창출할 수 있다.

참고:
-A VC “IPOs Just Aren’t What They Used To Be”
-TechCrunch “The Poor, Pilloried, Tech IPO”

창업가와 경제학자

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짧은 기간이었지만, 나도 워튼 스쿨에서 MBA 과정을 6개월 동안 다니면서 경제학에 대해서 조금 공부할 기회가 있었다. 경제학은 꽤 재미있는 학문이다. 이에 대한 반박의 여지는 없다. 하지만, 경제학은 이 세상이 돌아가는 기본 법칙과 원리를 담고 있는 학문이라는 의견에 대해서는 동의하기가 힘들다. 경제학의 가장 큰 문제점은 대부분의 모델링 뒤에는 수많은 비현실적인 가정들이 필요하므로 실생활에 적용하기가 너무 힘들다는 점이다. 그런데도 대부분의 경제학 교수들은 – 특히, 워튼같이 저명한 학교의 교수들 – 마치 본인들이 모든 걸 다 아는 것 처럼 말을 한다.

얼마 전에 Financial Times에서 Luke Johnson이 이에 대해서 짧은 글을 올렸다. 나랑 비슷한 생각을 하시는 분이고, 아주 깔끔하게 잘 정리를 해주셔서 관련된 이야기를 조금 해볼까 한다.
경제학자들은 무역, 금융, 시장, 자본 등에 대해서 많이 알고 있다고 주장하지만, 솔직히 이들의 논리와 이론에는 한계점들이 너무 많다.
대한민국은 200만 청년 실업의 시대에 돌입했다. 스페인의 청년 실업률은 40%를 왔다 갔다 하고 있다. 경제학자들은 이에 대한 해답을 제공해 줄 수 있어야 하는 게 아닐까? 고용은 누가, 어떤 조건으로 어떻게 창출하는지 정확하게 알고 있다고 주장하는 사람들 아닌가? 그런데도 왜 정확한 해결책을 제시하지 못할까?
200만 청년 실업은 우리나라 차기 대선에서 가장 중점적으로 다루어져야 할 이슈 중 하나일 것이다. 그런데 대선 후보들과 그들의 경제학자들이 어떤 해결책을 제시할지는 안 봐도 뻔하다. 대기업의 사원 채용을 늘리거나, 청년 창업을 지원하는 정책들을 한 보따리씩 풀어놓으면서 다른 후보들의 비슷한 해결책이 왜 틀렸는지 TV 생방송에 나와서 서민들은 이해하지도 못하는 용어를 사용하면서 자기들끼리 싸울 게 너무나 뻔하다.
참으로 우습다. 한 번도 제대로 된 회사에서 본인들 손으로 뭘 만들어 본 적도 없고, 팔아 본 적도 없는 경제학자들이 어떻게 대한민국 경제를 살리기 위한 근본적인 대책을 만들 수 있다는 말인가. 왜 이런 간단한 사실을 정부와 재경부는 이해하지 못하는 건지 잘 모르겠다.

또 다른 재미있는 사실은 많은 경제학자는 공무원들이다. 즉, 정부를 위해서 일을 하는 인간들이다. 그들의 직책은 ‘경제학자’이며, 매일 9시부터 5시까지 하는 일이 자본주의에 대해서 연구하는 거지만, 진작 그들은 세계 경제의 기반이 되는 사기업 활동에는 전혀 참여하지 않고 있다. 우리가 매일 먹는 음식과 매일 사용하는 핸드폰이 어떻게 원자재에서 완제품으로 만들어지고, 그리고 궁극적으로 최종 소비자들의 손으로 들어가는지를 경제학자들은 책에서 읽어서 알고 있지 실제로 비즈니스 세계가 어떻게 돌아가는지를 모르는 사람들이다.

나는 가방끈도 짧고, 경제학자도 아니다. 내가 유일하게 아는 경제학 상식은 수요-공급 곡선이다 (뭐, 이것만 알면 세상 돌아가는 모든 게 설명된다고는 하지만서도). 대한민국을 비롯한 세계 경제를 살릴 수 있는 가장 좋은 해결책은 ‘창업’을 통한 고용 창출이다. 창업가들은 실전이 뒷받침되지 않는 경제학자들의 이론과 논문에 의존하지 않는다. 그 대신 그들은 상식을 벗어난 창조적인 아이디어를 기반으로 직접 몸으로 부딪혀서 아이디어를 제품화해서 고용을 창출한다. 경제학자들은 이런 창업가들을 ‘시장의 논리’를 무시하는 사람들이라고 하며 시장을 지배하고 있는 경제학 공식을 전혀 모르는 비주류의 사람들로 간주한다. 그러므로 아마도 내가 지금까지 본 그 어떠한 경제학 교과서에도 ‘entrepreneur’에 대한 내용이 없는지도 모른다. 창업가와 대기업의 주축이 되는 과장/차장들한테는 경제학자들이 해마다 수백억을 들여서 가공하는 숫자들과 지수들이 중요한 게 아니다: 그들한테 당장 중요한 거는 세계 경제나 글로벌 시장의 성장률이 아니라 그들의 물건을 구매하는 고객들이 만족해하고, 물건을 하나 팔 때마다 마진이 충분한지가 더 중요하기 때문이다.

소위 세계 경제를 지배한다고 하는 Alan Greenspan이나 Paul Krugman과 같은 경제학자들보다 오히려 내가 자주 가는 빵집의 제빵사들이 세계 경제에 더 많은 공헌을 한다고 생각한다. 경제학자들과 같은 지식이나 우아함은 없을지언정, 이들이 보유하고 있는 기술은 말도 안 되는 수학 공식보다 우리 사회에 훨씬 더 많은 가치를 제공하기 때문이다.

끝으로,
모든 경제학자는 직접 창업을 해봐야 한다. 그렇게 해야만 그들은 자본주의를 직접 몸으로 체험할 수 있을 것이다. 책으로만 경제를 배운다면 그냥 자신을 ‘철학가’라고 부르는 게 더 맞을 거 같다.

고용창출을 위해서 이 세상이 필요로 하는 사람들은 창업가들이지 경제학자들이 아니다.

참고:
-Financial Times “The dismal science is bereft of good ideas” by Luke Johnson

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