디지털 자산에 대한 생각 – 2021년 6월

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크립토 시장은 5월에 이어 6월도 참으로 혼란스러웠다. 6월 한 달 동안 시장, 소위 말하는 전문가들, 그리고 일반인들의 말과 행동을 보면서 느낀 점이 두 가지가 있는데, 일단 5월에도 내가 강조했듯이, 이 시장이 견고해지고 내가 우리 가족에게 비트코인은 매우 훌륭하고 안정적인 투자 자산이라고 – 참고로, 지금도 나는 비트코인이 훌륭한 투자상품이라고 생각하지만 안정적이진 않다고 생각한다 – 자신있게 권하기까진 아직 시간이 걸릴 것 같다. 그리고 또 한 가지는, 이 시장이 돌아가는 원리에 대해서 정말 잘 모르겠다. 과거에는 내가 뭔가 알 것 같지만, 맞거나 틀릴 확률이 반반(또는 이제 시작하는 기술과 시장이니, 틀릴 확률이 더 높은)이라고 생각했지만, 이제 정말 잘 모르겠다.

과거의 디지털 자산의 주기를 보면, 한 1년 동안 가격이 계속 상승하는 불장이 지속되지만, 이후 다시 70%~80% 정도 급락하고, 이 상태가 2~3년 정도 지속되고, 다시 불장이 반복되는 경향을 보이는데, 이번에도 이와 비슷한 상황이 반복될진 잘 모르겠다. 이미 시장은 엄청나게 가열됐고, 그리고 최근 몇 주 동안 비트코인 가격은 60% 정도 하락하면서 한때는 3만 달러 이하로 떨어졌는데, 앞으로 몇 년 동안 이 상태로 가다가 다시 상승할진 전혀 모르겠다. 어떤 이들은 다시 만 불 이하로 떨어질 거라고 하고, 어떤 이들은 이러다가 조만간 10만 달러로 급상승할 거라고 하는데, 두고봐야할것 같다.

이 현상은 여러 가지 시장 상황에 영향을 받지만, 요샌 중국이 비트코인 거래소와 채굴업체를 완전히 죽이려는 움직임을 보이고 있고, 이게 비트코인 가격에 크게 작용하는 것 같다. 실은, 중국의 입장을 자세히 보면, 그동안 디지털 자산에 대해서 취했던 정책과 크게 다른 것 같진 않지만, 원래 시장은 건망증이 심하고, 항상 이런 소식에 과잉반응 한다는건 경험상 모두 잘 알고 있을 것이다.

이번이 조금은 다른 점은 채굴업자들에 대한 압박인데, 채굴 왕국이었던 중국의 채굴 캐파의 90% 정도가 멈춘 상태라고 하고, 현재 많은 채굴업자들이 폐업하거나 다른 나라로 이동하고 있다는 소식이 자주 들린다. 정확한 이유는 잘 모르겠지만, ESG와 환경적인 이유도 작용하고, 중국이 정부 차원에서 밀고 있는 디지털 위안화를 홍보하기 위해서 일부러 비트코인을 억압하고 있다는, 어떻게 보면 더 큰 이유가 존재한다고 전문가들은 말하고 있다.

아직도 중국에서 일부 소셜미디어 접속이 안되고, 그동안 중국이 인터넷을 모두에게 개방하지 않고 일부에게만 개방한 역사를 보면, 정부가 컨트롤하지 못하는 인터넷 화폐 비트코인을 중국 당국이 압박하는 건 너무 당연하다고 느껴진다.

7월은 또 어떨지 기대된다. 인터넷의 역사를 통해서 우리가 배운 건 너무 많지만, 그 중 하나는, 비트코인과 블록체인과 같은 태생적으로 모두를 위한 오픈 시스템은 그냥 모두에게 개방하는 게 훨씬 더 좋다는 점이다. 나는 개인적으로 채굴 캐파가 탈중국화 하고 있는 건 좋은 현상이라고 생각한다.

브랜드 vs. 양적 플랫폼

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우리는 한국과 미국의 이커머스 회사에 투자를 꽤 많이 하고 있다. 그 종류도 매우 다양한데, 에너지바, 자동차 바디킷, 화장품, 서핑 웻수트 등의 자체 제품과 브랜드를 만들어서 소비자에게 직접 판매하는 회사들도 있고, 쿠팡과 같이 남이 만든 제품을 판매하는 마켓플레이스/플랫폼 플레이를 하는 이커머스 회사도 있다.

겉으로 보면, 이 두 부류의 회사가 중간 유통 과정을 생략하고 고객에게 바로 온라인으로 판매하는 전자상거래 회사이지만, 어느 정도의 규모가 생기면서 성장에 대해서 고민하는 시점이 올 것이고, 그 순간이 오면, 조금은 다른 종류의 고민을 해야 한다.

일단 자체 브랜드로 제품을 만들어서 판매하는 회사의 장점은 말 그대로 자체 브랜드가 있다는 점이다. 별거 아닌 것 같지만, 이 플레이를 잘해서 고객의 머리에 남을 수 있는 브랜드를 만들 수 있다면, 굉장히 파워풀한 사업을 만들 수 있다. 사업의 규모가 어느 정도 커지면, 제품의 품질도 중요하지만, 마케팅이 매우 중요해지는데, 이때 강력한 브랜드는 핵폭탄급 무기가 될 수 있다. 고객의 신뢰를 받는 브랜드를 만들어 놓으면, 이후에 만드는 모든 제품을 판매하는 게 상당히 수월해지고, 마케팅 비용은 내려가고 효율은 올라간다. 그리고 이 브랜드 파워가 어느 정도 경지까지 올라가면, 웬만한 경쟁사가 등장해도 절대로 이길 수가 없다.

하지만, 이렇게 자체 브랜드로만 물건을 만들어서 판매하면, 규모의 성장으로 가는 시간이 오래 걸린다. 아니, 엄청나게 오래 걸린다. 운 좋게 1,000억 원 이상의 매출을 만들 수 있는 단일 제품을 만들지 않는 이상, 계속 다양한 SKU를 만들어야 하고, 자기 이름으로 된 브랜드이기 때문에 모든 제품을 직접 기획하고, 제조해야한다. 예를 들면, 자기 브랜드로 화장품을 만드는 이커머스 회사면, 성장을 위해서는 다양한 종류의 화장품을 지속해서 만들어야 하는데, 이게 다 돈이고, 사업 초반에는 돈이 없기 때문에 이렇게 다양한 제품을 만들 수가 없다. 그래서 자체 브랜드를 만드는 회사는 될만한 소수의 제품을 만들고, 판매하면서 견고한 브랜드를 만드는데 많은 노력을 한다. 조금씩 브랜딩은 되지만, 외형적인 매출 성장은 더디고, 여기서 많은 창업가들이 딜레마에 빠진다. 투자를 계속 받아야하는데, 이 정도 성장으로는 좋은 조건에 투자를 못 받기 때문이다.

남의 제품을 판매하는 플랫폼 회사들은 약간 다른 고민을 한다. 똑같은 화장품을 예를 들어보면, 시장에는 수백만 가지의 화장품 SKU가 존재하기 때문에, 이 제품들을 모두 플랫폼 안으로 입점시키면 된다. 그리고 이렇게 많은 제품을 판매하기 때문에 단시간 내에 외형적인 성장이 가능하지만, 플랫폼의 비즈니스 모델은 수수료이기 때문에, 1,000억 원의 거래가 발생해도 회사에 떨어지는 실제 매출은 5% 미만인 경우가 많다. 그리고 남의 제품을 가지고 하는 플랫폼 사업은 진입장벽이 상대적으로 낮다. 나보다 더 돈이 많으면, 더 많은 남의 제품으로 사업을 할 수 있고, 더 많은 돈을 태워서 마케팅을 할 수 있기 때문이다. 그리고 이런 플랫폼은 명확한 브랜드를 만드는 게 힘들다. 종합 상사같이 워낙 많은 제품을 판매하기 때문에, 소비자의 머리에 남을만한 확고한 브랜딩을 하는 게 쉽지 않다.

이게 맞고, 저게 틀렸다고 이야기하기 위해서 이 글을 쓰는 건 아니다. 비즈니스에는 정답은 없고, 그냥 그때그때 내부, 외부 상황에 맞춰서 유연한 전략을 기반으로 실행하면 된다. 하지만, 내 경험상, 자체 브랜드로 사업을 하는 창업가들은 어느 시점에서는 폭발적인 양적 확장을 해야 하는데, 계속 자기만의 강력한 브랜드로 이 성장을 만드는 건 쉽지 않다는 점을 깨달을 것이다. 계속 자체 브랜드를 고집할 것인지, 플랫폼 전략도 고려할 것인지, 많이들 고민한다. 반대로, 플랫폼 사업을 하는 창업가들은 어느 시점에서는 양적 확장만이 중요한 건 아니라는걸 깨달을 것이다. 마진율도 높고, 누구나 다 아는 그런 나만의 강력한 브랜드를 만들 것인지, 이 또한 많이들 고민한다.

물론, 잘 버티면서 이 순간에 좋은 결정을 한다면, 자체 브랜드만으로 엄청난 성장을 만들 수 있고, 플랫폼 자체가 너무 견고해져서, 이 자체가 강력한 브랜드가 될 수가 있다.

3세트와 마무리

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지난주에 4대 메이저 테니스 대회 중 하나인 프랑스 오픈이 끝났다. 테니스 대회의 중계권은 주로 JTBC Fox에서 구매하는데, 이번에는 CJ ENM이 가져와서 tvN과 XtvN에서 번갈아 가면서 중계했는데, 시간도 짧고, 재미없는 경기 위주로 방송을 해서 별로 좋은 경험은 아니었다. 메이저 테니스 대회하는 2주 동안은 나도 거의 매일 TV를 통해서 경기를 보는데, 이번에는 준결승부터만 경기를 제대로 봤다.

대회의 꽃인 남자 결승에서는 노련한 챔피언 노박 조코비치와 무서운 20대 스테파노스 치치파스가 붙었다. 치치파스는 몇 년 전부터 눈여겨봤던 선수인데, 체격도 좋고, 나이도 어리고, 감각도 매우 좋아서, 챔피언 자질이 충분히 있는 선수지만, 그래도 여러 번 우승하고 경험 많은 조코비치가 우승하지 않을까 나는 생각했다. 게다가 이번에는 무관중 경기가 아니라서 관중의 압박이 있었기 때문에 경험이 상대적으로 없는 치치파스가 이 압박을 못 견딜 거라고 생각했다.

하지만, 첫 세트가 끝나면서 이런 내 예상은 완전히 빗나갔다. 치치파스가 스피드와 파워를 앞세워서 조코비치를 압도했고, 두 세트를 내리 이겼다. 5세트 중 3세트를 이겨야 하는 메이저 대회 남자 단식 결승에서, 이렇게 첫 두 세트를 지면, 이후에 컴백해서 이긴 경우가 역사상 거의 없고, 특히 체력소모가 많은 테니스 같은 스포츠에서는 확률적으로만 봐도 첫 두 세트를 이긴 선수가 경기에서 이기는 경우가 95% 이상이라고 나는 알고 있다.

그런데 세 번째 세트가 시작하면서 분위기가 바뀌었고, 조코비치의 정확도와 집중력이 눈에 띄게 좋아졌다. 그리고 정말 마술과도 같이 이후 3개의 세트를 조코비치가 내리 이겼고, 장장 4시간 11분 만에 세트 스코어 3-2로 치치파스를 역전승하면서, 프랑스오픈의 챔피언컵을 가져갔다. 솔직히 나도 두 번째 세트가 끝났을 때는, 이번에는 치치파스가 승리하겠다고 생각했다. 그리고 오랫동안 남자 테니스를 독주하던 빅 3인 페더러, 나달, 조코비치가 아닌 신예 선수가 우승하면서 드디어 테니스에도 세대교체의 바람이 분다는 생각을 했는데, 정말 짜릿한 최고의 컴백 역전승이었다.

경기가 후 인터뷰 시간에 어떤 기자가 치치파스에게 “이번 롤랑가로스 결승에서 배운 점이 무엇인가요?”라고 물었는데, 다음과 같은 대답을 했다 “You have to win three sets, not two. Two sets don’t mean anything(테니스 경기에서는 이기기 위해서는 두 개가 아니라, 세 개의 세트를 이겨야 한다. 두 세트는 아무짝에도 쓸모없다)”

모든 것에는 마무리가 중요하다. 시작이 아무리 좋고 요란해도, 마무리를 못 하면 아무짝에도 소용없다. 창업도 마찬가지다. 아무리 시작이 순조롭고, 펀딩을 많이 받아서 유니콘이 돼도, 사업은 결국 돈을 벌고, 좋은 사람을 채용하고, 스스로 자생하면서 성장할 수 있는 기반을 마련해야 하는데, 너무 많은 사람이 두 세트만 이기고 마치 챔피언이 된 듯한 착각에 빠진다.

일희일비하지 말고, 시작이 좋지 않고, 그 과정이 힘들어도, 좋은 마무리에 집중하면 결과는 좋을 것이다.

독립적 사고

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대기업에서 사내 벤처 프로그램을 운영할 때 가끔 나한테 연락이 온다. 수십 년 또는 수백 년 동안 같은 비즈니스를 하면서 잘 먹고 잘살아왔던 대기업이 그동안 축적된 통찰력과 지식으로는 도저히 이해할 수 없는 시대의 변화에 민감하게 대응하기 위해서 이런 사내 벤처 프로그램을 생각하거나, 이미 시작한 경우가 요새 자주 보인다. 이들은 투자팀을 만들어서 외부 스타트업에도 투자하지만, 본인들의 가장 중요한 자산인 직원들로부터 좋은 아이디어를 수집하고, 창업하는 분위기를 만들어 전반적인 조직의 혁신을 만들려고 노력하고 있다.

과거에는 나도 이런 프로그램 담당자와 몇 번 이야기했고, 사내 벤처 프로그램의 심사위원 또는 어드바이저로도 참여한 적도 있었다. 뭐, 대기업이 하는 대부분의 이런 프로젝트가 잘 안 되는데, 이런 사내 벤처 또는 아이디어 공모전 프로그램도 마찬가지로 잘 안 된다. 그래도 간혹 그 안되는 프로그램 중에서도 아주 기발한 아이디어가 나오거나, 회사에서 하지 말라고 한 걸 직원이 몰래 실행을 했는데 큰 성공을 거두는 경우가 있다. 이분들과 나중에 이야기해보면, 이런 프로그램을 계기로 아이디어가 나오긴 했는데, 상사와 모든 동료들로부터 부정적인 피드백을 받았다고 한다. 여기서 멈췄으면 이런 아이디어가 실행되지 않았을 텐데, 이분들은 “이걸 하면 회사에서 짤리지 않을까?”라는 각오를 하고 두려움 반, 설렘 반으로 프로젝트를 밀어붙였고, 이게 큰 성공을 거둔 경우가 많았다고 한다. 그 정도로 남들이 봤을 때 말도 안 되고, 잘 안 될 것 같은 사업이었다는 말이다.

우리가 투자하는 창업가들도 다 이런 성향을 가진 분들인 것 같다. 너무나 crazy하고 이상한 아이디어라서 과연 이런 걸 해도 될까, 또는 이렇게 해도 될까 하는 두려움을 갖고 창업을 할 정도로 주위 사람들로부터 – 심지어 본인 가족들로부터 – 인정을 받지 못했지만, 자신을 믿고 밀어붙여서 스트롱한테 투자도 받고 여기까지 올 수 있었던 것이다.

Consensus thinking이라는 말이 있다. 말 그대로 모든 사람이 일반적으로 동의하는, 같은 방식으로 생각하는 방법이다. 이런 사고 또는 의사결정 방법이 도움이 되는 경우도 있지만, 변화를 가져오고 싶어 하는 창업가는 이렇게 생각해서는 절대로 성공할 수 없다. 위에서 말 한대로, 회사원이라면 “이걸 회사에서 하면 나 짤리는거 아냐?”라는 두려움이 생길 정도로 남들이 말리는 걸 해야지만 성공할 확률이 커지고, 창업가도 “이렇게 해도 될까? 나 미친놈으로 보지 않을까?”라는 고민을 한 번 정도는 하게 하는 그런 아이디어로 창업을 해야지 잘되면 크게 잘 될 수 있다. 즉, 모두가 일반적으로 동의하는 방식이 아닌, 나만의 독립적 사고를 해야 한다.

오늘도 모두가 consensus thinking이 아닌, independent thinking을 많이 하는 하루가 되길.

스케일에 대해

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Y Combinator를 만든 폴 그레이엄은 USV의 프레드 윌슨만큼 자주는 아니지만, 한 달에 2번~4번 정도 글을 써서 올린다. 프레드 윌슨은 굵직한 주제들에 대해서 비교적 짧게, 그리고 가볍게 글을 쓰는 반면, 폴 그레이엄은 꽤 길게, 그리고 무겁게 글을 쓰는데, 두 명 모두 전 세계 창업가, 투자자, 비즈니스맨들이 즐겨 읽는 통찰력 넘치는 글을 무료로 전 세계와 공유하고 있어서 나도 개인적으로 항상 고맙게 생각하고 있다.

폴의 글 중 2013년도에 쓴 ‘Do Things that Don’t Scale‘이라는 글이 있는데, 내가 즐겨 읽었던 글이다. 모두 다 고속성장과 스케일에 대해서만 고민하고 있던 시절, 이 글은 여기에 큰 일침을 가했던 걸로 기억한다. 우리같이 초기 스타트업에 투자하면서, 창업가들이 피, 땀, 영혼, 그리고 육체를 갈아서 하나씩 만들어가는 걸 옆에서 보는 사람들이라면, 상당히 공감할 수밖에 없는 내용이 이 글에 담겨있다.

워낙 많은 분들이 이 글을 읽어서 내용은 다 알고 있을 거라고 생각한다. 핵심은 사업 초반에는 확장성과는 먼, 노가다로 하나씩 모든 걸 직접 해야 한다는 내용이다. 많은 창업가들이 뭔가 좋은 제품을 만들어 놓으면, 고객들이 알아서 구매하고 사용하리라 생각하지만, 이렇게 되는 경우를 나는 아직 한 번도 본 적이 없다. 본인이 보기엔 굉장히 좋은 걸 만들어서, 출시했는데, 이걸 아무도 사용하지 않으면, 쓸모없는 제품이라고 생각해서 그냥 사업을 접어버리는 경우도 많이 본다. 물론, 정말 필요 없는 제품일 수도 있지만, 그렇지 않을 수도 있다. 그런데 시장성이 있는 제품이라도, 알아서 자동으로 스케일이 만들어지진 않는다. 초반에는 창업가들이 몸으로 스케일을 만들어야 하고, 비행기(=스타트업)가 날 수 있게, 활주로를 직접 만들어야 한다.

어떤 투자자는 창업가가 이런 노가다를 하고 있으면 어떻게 하냐, 소프트웨어와 시스템으로 해결해야지만 스케일이 만들어진다는 이야기를 할 텐데, 이 말 또한 틀린말은 아니다. 다만, 스타트업 초반에는 이렇게 할 수가 없다. 폴 그레이엄은 “초반에는 소프트웨어를 사용하는 게 아니라, 창업가들이 스스로 회사의 소프트웨어가 되어야 한다. 그렇게 스케일을 만들어야 한다.”라는 말을 하는데, 이 말에 정말 많이 동의한다. 드롭박스의 창업가 드류 하우스턴은 창업 초반에는 직접 고객을 찾아가서 랩톱에 드롭박스 소프트웨어를 설치해주고 사용법을 알려주면서 고객을 만들었고, Stripe 또한 겉으로는 온라인으로 가맹점 등록하면 즉시 결제가 되는 것처럼 보였지만, 뒷단에서는 창업가들이 수작업으로 다른 PG사에 모두 회원가입을 대신해주면서 고객을 만들었다.

이렇게, 회사 초반에는 스케일과는 거리가 멀게 직접 발로 뛰어다니면서 고객을 확보해야 하는 이유가 있다. 소프트웨어와 시스템으로 스케일을 만들기 위해서는, 일단 스케일이 만들어질 수 있는 최소한의 기반이 있어야 하는데, 창업하자마자 고객이 있을 리가 없기 때문이다. 1호 고객이 있어야지만, 10호 고객이 생길 수 있고, 10호 고객이 있어야지만 100호 고객이 생기고, 여기에 소프트웨어를 적용하면, 복리의 마술이 작동하면서 생각보다 빨리 고객 수가 증가한다. 지금은 잘되고 있는 회사들의 누적 고객 수에 대한 분석을 자세히 보면, 첫 1만 명의 고객을 확보하는데 12개월이라는 기간이 걸렸다면, 그 이후 1만 명의 추가 고객을 확보하는 데에는 3개월, 또 그 이후에 1만 명의 추가 고객을 확보하는 데에는 1개월, 뭐, 이런 식으로 복리가 적용될 것이다. 이 회사들에게 첫 1만 명의 고객을 확보하기 위해서 가장 중요한 건 첫 10명의 고객 확보이고, 첫 10명의 고객을 확보하기 위해서 가장 중요한 건 첫 번째 고객 확보인데, 이건 무조건 발로 뛰어야 한다. 즉, 스케일이 안 되는 일을 먼저 해야지만, 스케일이 될 것이다.

이 글에서는 고객의 이야기만 했는데, 매출이나 MAU 등과 같은 다른 지표에 대해서도 이 내용은 동일하게 적용할 수 있다.

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