스타트업 바이블 QA

기름기 빼기

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우린 lean 스타트업을 과할 정도로 찬양하고, 모든 스타트업이 린하게 운영되어야 한다고 강력하게 주장한다. 이 lean 하다는 말을 우리말로 번역하면 기름기가 빠졌다는 의미인데, 모든 창업가들이 자신들이 운영하는 스타트업을 정기적으로 저울에 올려서 무게와 지방을 재야 한다. 절대적인 몸무게도 중요하지만, 체지방에 주의를 기울여야 하며, 비만이라고 판단되면 기름기를 빼는 노력을 상시 해야 한다고 생각한다.

내가 아는 많은 스타트업이 시작할 땐 아주 lean 하게 운영된다. 워낙 가진 게 없기 때문에 이렇게 시작할 수밖에 없고, 이런 내, 외부 환경 때문에 본질이 뭔지 잘 파악하고, 이 본질에만 집중한다. 즉, 해야 할 일만 하고, 하지 않아도 되는 건 안 한다. 초기 스타트업은 이걸 잘하므로 기름기를 뺄 필요가 없다. 이 단계에는 체지방률이 거의 운동선수 수준이다.

하지만, 이렇게 린하게 만든 제품이 시장에서 인정받고, 창업 당시엔 상상도 못 했던 기업가치에 엄청난 투자를 받은 후부터 몸집이 커지면서 지방이 빠르게 축적된다. 돈이 넘쳐흐르면, 대부분의 창업가들이 하는 게 쓸데없이 많은 사람을 채용하고, 이후엔 본인들이 사업하고 있는 분야에서 모든 걸 할 수 있는 슈퍼 앱이 되기 위해서 계속 몸집을 불린다. 이 몸집 불리는 것도 린하게 해야 하는데, 많은 스타트업이 근력을 늘리면서 건강하게 몸을 키우지 않고, 기름기를 섭취해서 지방으로 몸을 키운다. 여기서부터 많은 문제가 발생하고, 한국을 비롯한 전 세계적으로 잘 나가던 회사들이 몸에 기름기가 축적되면서 온갖 성인병(=스타트업병)에 걸려서 무너지는 걸 너무 자주 보고, 듣고, 읽는다.

멀리서 보지 않고, 가까운 우리 투자사들에도 이런 일들이 자주 일어난다. 좋은 소프트웨어 DNA를 가진 창업팀이 아주 훌륭한 제품을 만들어서 특정 분야에서 조금씩 인지도가 생기고 있고, 꽤 괜찮은 조건에 대규모 투자를 받으면, 원래 본인들이 잘하는 소프트웨어를 더욱더 뾰족하게 만들어서 그 시장에서 압도적인 1등 회사가 되는데 모든 자원을 투자해야 한다고 생각한다. 그런데 갑자기 돈이 넘쳐흐르고, 사람을 대규모 채용하면서, 하지 않아도 되는 걸 자꾸 하고, 안 써도 되는 곳에 돈을 쓰게 된다. 다른 회사가 만든 하드웨어에 본인들이 가장 잘하는 소프트웨어를 장착해서 사업하던 회사가 갑자기 하드웨어를 본인들이 만들기 시작하거나, 남이 잘 만든 소프트웨어 API를 이용해서 본인들이 가장 잘하는 효율적인 운영이 사업의 핵심인 회사가 갑자기 소프트웨어를 자체 개발하기 시작하는 게 이런 대표적인 현상이다.

돈과 인력이 있으면, 모든 걸 할 수 있을 것 같지만, 위에서 말 한 소프트웨어 회사는 하드웨어 개발에 엄청난 돈과 시간만 낭비하고 결국엔 원래 사용하던 남의 하드웨어로 다시 돌아갔다. 남의 API를 사용하던 회사도 본인들이 직접 개발을 시도했지만, 역시 엄청난 돈과 시간만 낭비하고 다시 원래 사용하던 남의 소프트웨어로 다시 돌아갔다. 옆에서 보기엔 쉬워보였고 – 왜냐하면, 본인들이 그 분야의 전문가가 아니라서 – 돈과 사람만 있으면 우리도 할 수 있을 것 같았지만, 이게 그렇게 쉬운 게 아니라는 걸 아주 비싸게 배운 것이다.

이렇게 회사에 기름기가 쌓이다 보면, 잘 나가던 회사가 고꾸라지는 건 정말 시간문제다. 다행히 지난 몇 년 동안은 내가 아는 대부분의 회사들은 원래 본인들이 하던 본질로 돌아왔고, 꼭 해야만 하는 일만 하고 있다. 경기가 좋지 않아서 다들 몸에서 기름기를 확 뺐고, 린한 생활을 완벽하게 일상화했다. 불경기가 좋은 계기가 돼서 앞으로 모든 스타트업들이 린한 운영을 일상 생활화하길 바란다.

The Startup Bible – 2023 정리

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해마다 12월 마지막 주에는 한 해 동안 쓴 글에 대해 정리하는데, 2023년도 이제 며칠 안 남아서 이 블로그의 한 해를 정리해 본다.

2032년에 난 96개의 글을 – 이 글 포함 – 올렸는데, 이는 3.8일에 한 번씩 블로깅을 한 셈이다. 매주 월요일, 그리고 목요일 포스팅을 하니까, 포스팅 수치는 거의 같다. 긴 휴가를 가거나, 월요일과 목요일이 공휴일이면, 새 글을 잘 안 쓰기 때문에 약간의 차이는 날 수 있다. 96개의 포스팅을 읽기 위해서 The Startup Bible 블로그를 방문한 분은 오늘을 기준으로 총 224,471명이다. 월평균 18,706명, 하루평균 615명이 방문한 셈이다. 작년 대비 15% 정도 트래픽이 증가했는데, 특별한 이유는 없고, 그냥 글을 더 자주, 많이 포스팅하면 트래픽이 자연스럽게 올라가는 것 같다. 가끔 예상치 못하게 인기가 많은 글이 올라오면, 이 트래픽은 더 올라간다. 올해는 바빠서 더 자주 포스팅하고 싶다고 생각할 여유도 없어서 그냥 꾸준히 일주일에 두 번만 글을 썼다. 당분간은 이 페이스를 유지할 계획이다.

2023년도에 가장 많이 읽힌 Top 10 글은 다음과 같다:

1/ 스타트업의 지분 할당
이 글이 왜 가장 많이 읽혔는진 나도 잘 모르겠다. 실은 이 글은 내가 우리 투자사 대표들과 자주 공유하는 글인데, 그렇다고 내가 수천 명의 대표들과 이 글을 공유한 건 아니라서 이 글이 많이 읽힌 건 의외였다. 그냥 나름대로 상상해 보면, 많은 스타트업이 성장하면서 더 좋은 인력을 외부에서 영입하거나 내부에서 승진시켜야 하는 필요성을 깨닫고 있고, 이때 회사의 지분이나 스톡옵션을 어느 정도 부여해야 하는지 많이 고민하는 것 같다. 건강한 고민이고 한국의 스타트업 생태계가 올바른 방향으로 가고 있는 것 같다.

2/ 자존감과 체력
이 글은 실은 나의 원픽이다. 정신적으로 더 힘들수록 육체적으로 더 많은 운동을 하라는 조언인데, 체력이 좋아지면 자존감도 자연스럽게 올라간다. 이건 과학으로도 증명된 사실이다. 이 글을 읽는 모든 분들이 내년도 열심히 운동하시길!

3/ 재택근무, 사이드잡, 그리고 떨
올해 미국 출장을 꽤 많이 갔는데, 갈 때마다 느꼈던 재택근무의 단점에 관해서 쓴 포스팅이다. 동의하는 분들도 있었고, 강하게 동의하지 못한 분들도 있었는데, 이건 사람마다 다르고, 회사마다 다르고, 나라마다 다른 것 같다. 하지만, 나는 아직도 개인적으론 재택근무에 대해서는 매우 매우 부정적인 입장이다.

4/ 슈퍼앱의 위험
누구나 다 만들고 싶어 하는 게 모든 걸 다 해결하는 슈퍼앱이지만, 그만큼 만들기 어려운 게 슈퍼앱이기도 하다. 어떻게 보면 모든 창업가들이 쫓는 신기루 같은 개념이라고 생각하는데, 처음부터 너무 슈퍼앱이라는 허무맹랑한 목표를 잡지 말고, 아주 작은 기능에서 시작해서, 이걸 지속적으로 확장하면 궁극적으론 슈퍼앱을 만들 수 있다고 생각한다.

5/ 한국인들의 7 가지 실수
해마다 Top 10에 들어가는 스타트업바이블의 고전이다. 이 글을 쓴 지 13년이 지났는데, 아직도 매해 2,000명 이상 읽고 있다는 게 신기하다. 가장 많은 댓글이 달린 글이기도 한데 230개가 넘는 댓글이 달렸고, 나는 전부 다 읽어 봤는데 댓글들을 읽을 때마다 세상은 참 다양하고, 다양한 생각을 하는 사람들이 있다는 걸 느낀다.

6/ IRR, Multiple, 그리고 DPI
이 글은 아마도 VC들, 또는 이들에게 자금을 제공해 주는 LP들이 많이 읽지 않았겠느냐는 합리적인 의심을 해본다. 벤처 펀드를 평가할 때 중요한 지표가 IRR, Multiple, 그리고 DPI인데, 이 중 IRR과 Multiple은 허수가 많이 있고, 투자를 좀 해 본 사람들이라면 DPI라는 수치가 가장 중요하다는 걸 잘 알 것이다.

7/ B2B 이탈 방지
B2B – 특히, B2B SaaS – 제품은 개발하는 데에도 시간이 오래 걸리지만, 이걸 기업 고객들에게 판매하는 데에는 더 많은 시간이 필요하다. 이렇게 힘들게 확보한 고객사가 이탈하면 제품을 만들고 있는 스타트업엔 타격이 큰데, 이런 B2B 고객의 이탈에 대한 내 생각을 두서없이 정리해 본 글이다.

8/ 마른 수건 쥐어짜기
올해 정말 힘든 한 해였다. 마른 수건 쥐어짜듯이 비용을 줄이고, 인력도 줄이고, 주변 모든 창업가들이 피똥 싸면서 버텼다. 그런데 우리 투자사들을 보니, 마른 수건을 쥐어짜고, 또 쥐어짜는 걸 반복하면서 비용구조를 극적으로 개선 시키는 경우가 생각보다 많았다.

9/ 일인 창업팀
항상 그렇다는 건 아니지만, 일인 창업팀은 좋은 점보다는 그렇지 않은 점이 많은 것 같다는 내 개인적인 생각을 글로 정리해 봤다. 일인 창업가 팀이 혼자서 사업을 잘 못 할 것 같아서 걱정하는 게 아니라, 창업이라는 정말 외로운 길을 혼자서 오래 갈 수 있을지에 대해서 걱정하는 것이다.

10/ 벤처 혹한기의 장점
불경기는 벤처 생태계의 모든 분들에게 괴로운 시기임은 분명하지만, 예상치 못 했던 장점 또한 있다. 돈이 없기 때문에 모두 다 돈을 아끼고, 어떻게 하면 매출을 만들 수 있을지, 어떻게 하면 흑자를 만들 수 있을지, 이런 건강한 고민을 호경기 대비 훨씬 일찍, 그리고 훨씬 자주 고민하기 때문에, 불경기 때 좋은 회사가 창업될 확률은 상대적으로 높다.

이상 2023년에 가장 많이 읽힌 글 10개였다. 작년에도 이 말을 한 것 같은데, 몇 년 전만 해도 가장 많이 읽힌 10개 포스팅을 정리하다 보면, 그 전 해의 탑텐 글과 절반 이상이 겹쳤었는데, 올해는 겹치는 글이 딱 한 개밖에 없었고, 대부분 2023년도에 새로 올라온 글들이 가장 많이 읽혔다. 뭐, 이게 특별히 좋거나 나쁘다는 건 아니고 그냥 해마다 얕게 분석하면서 발견하는 이런 사실이 재미있다.

올해도 이렇게 1년 동안 쓴 글들을 분석하면서 스타트업 바이블의 2023년을 마무리해 본다.

Happy New Year everyone!

제품, 영업, 그리고 시장

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한국의 B2B 시장에 대해서는 내가 이 블로그에서도 여러 번 글을 썼는데, 나는 그동안 전형적인 B2C 강국이었던 한국에서도 앞으로 5년 안으로 여러 개의 B2B 유니콘이 – 특히 B2B SaaS 회사 – 나올 것이라고 믿는다. 우린 지난 몇 년 동안 꽤 많은 한국의 B2B 회사에 투자하면서 이런 우리의 믿음과 가설을 직접 테스팅해보고 있는데, 기대가 매우 크다.

하지만, 지금 당장의 현실은, 이 시장이 활짝 커지려면 아직은 시간이 많이 필요하고, 시장의 인식이 많이 바뀌어야 하는데, 이걸 우리가 투자하는 B2B 창업가들과 우리 같은 투자사들이 서서히 바꿔 나갈 수 있길 바란다.

우리 B2B 회사들과 올해는 꽤 많은 대화를 하면서 어떻게 하면 더 사업을 잘할 수 있을지에 대한 고민을 많이 했다. 바이럴을 타면 한순간에 폭발적으로 성장하는 일반소비자를 대상으로 사업하는 B2C 서비스와는 달리 기업을 대상으로 영영업해야 , 의사결정 과정도 복잡하고, 막상 구매 결정을 해도 여러 단계의 결제 과정을 거쳐야 하는 B2B 솔루션은 생각만큼 잘 안 팔린다. 아니, 생각만큼 잘 안 팔리는 게 아니라, 그래도 사용할 만한 제품을 만들었다고 생각하는데 1년 동안 단 한 개의 제품도 판매하지 못한 회사들도 있다.

왜 안 팔릴까? 이 부분을 우린 집중적으로 고민하기 시작했는데 팔리지 않는 문제를 제품의 문제, 영업의 문제, 그리고 시장의 문제로 구분해 봤다.

일단 우리 제품을 냉정하게 분석하고 뜯어봐야 한다. 우리 잠재 기업 고객의 문제점을 우리가 정확하게 파악했는지, 그리고 이 문제를 정확하게 해결해주는 솔루션을 우리가 제대로 개발하고 있는지 고민해 봐야 한다. 잘 만들었더라도 다른 경쟁사보다 더 싸고, 더 좋고, 더 빠른 솔루션을 만들었는지 고민해 봐야 한다. 만약에 어느 정도의 시장이 존재하는데 우리만 판매하지 못하고 있다면 이건 우리 제품이 후졌거나, 아니면 우리가 영업을 못 하는 것이다. 우리는 과연 팔릴만한 제품을 만들고 있는지 진지하게 고민해 봐야 한다.

위에서 정말 진지하게 고민해 봤는데 우리 제품에는 전혀 문제가 없고, 이 제품을 살 수 있는 고객들도 충분히 많이 존재한다면, 영업에 문제가 있는 것이다. B2B 제품은 B2C 제품과 같이 제품만 잘 만들어 놓고 메타나 구글에서 유료 광고를 하면 바로 입소문이 나서 바이럴을 타는 성격이 없다. 기업 고객 면전에서 우리가 만든 제품을 보여주고, 사용법을 알려주고, 직접 홍보를 해야지만 판매가 된다. 그것도 여러 번을. 즉, 영업을 아주 잘해야 한다. B2B 영업은 상당히 특별하고 독특한 기술이 필요하고, 한국에 스타트업의 B2B 영업을 제대로 하는 인력은 상당히 귀하다.(대기업이나 외국계 기업 출신 B2B 영업 인력은 스타트업 영업에 전혀 기여하지 못한다. 그 이유에 대해서는 전에 내가 여기서 몇 자 적어봤다). 어느 정도의 시장이 존재하고, 우리가 아주 기깔난 제품을 만들었는데 매출이 없다면, 우리의 영업 실력을 의심하고 영업 프로세스를 전면 재검토해 봐야 한다.

제품도 잘 만들었고, 영업도 잘하는데, 판매가 안 된다면, 시장의 문제일 가능성이 크다. 즉, 이 시장이 지금 존재하지 않는다는 의미다. 우리가 방향을 잘 못 잡고 있다는 의미이기도 하다. 실은 제품에 문제가 있으면 더 잘 기획하고 개발해서 제품력을 개선하면 되고, 영업력이 약하면 이 또한 어느 정도 보강할 수 있다. 하지만, 시장을 잘 못 선택했다면 우리가 컨트롤할 수 있는 건 거의 없다. 시장이 생길 때까지 그냥 기다려야 하는데, 스타트업은 그 전에 현금이 고갈되어서 망할 확률이 높다. 우리가 직면한 문제가 시장의 문제라면 그냥 피봇하는걸 나는는 권장한다. 물론, 한국에서만 존재하지 않고 옆나라 일본이나 먼나라 미국에는 수조 원의 시장이 있다면, 글로벌 시장 진출로 전략을 바꿀 수도 있지만, 이건 또 완전히 다른 레벨의 고민거리라고 생각한다.

B2B 사업을 하고 있다면, 그리고 잘 안되고 있다면, 제품, 영업, 또는 시장 중 정확히 어디서 가장 큰 문제가 발생하는지 잘 파악해 봐야 한다.

미래를 예측하지 말자

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투자와 관련해서 다른 분들과 이야기할 때 초기 투자만 하는 우리가 많이 받는 질문 중 하나는 어떻게 미래를 예측해서 투자하냐이다. 우리가 워낙 초기에 집중하는 편이고, 많은 경우 제대로 된 제품도 없고, 비즈니스 모델도 없고, 시장도 불투명한 단계인데, 이 중 잘 된 회사들을 보면 몇 년 만에 엄청난 제품을 만들어서 돈을 많이 벌고 있는 누구나 다 아는 국민 브랜드가 된 곳들이 많아서 이런 질문을 하는 것 같다. 물론, 이렇게 큰 사업이 된 회사는 우리 전체 투자사 중 극히 소수이고, 대부분은 잘 안되고 있거나 조용히 사라진 경우가 훨씬 많다.

이제 시작하는 회사에 투자했는데, 이 회사가 몇 년 뒤에 한국을 대표하는 브랜드를 만들었다면, 나라도 이 회사에 투자한 초기 VC에게 똑같은 질문을 했을 것이다. “도대체 이 회사가 잘될 것이라는 걸 어떻게 알고 투자했냐?” , “그런 미래를 어떻게 상상하고 예측했냐?”와 비슷한 질문을 했을 것이다. 그런데 이런 질문을 받으면 내가 제일 당황스럽고 곤란해진다. 왜냐하면 나도 이 회사가 이렇게 잘될 거라는 걸 전혀 상상하지 못했고, 전혀 상상하지 못했기 때문에 미래를 예측하긴커녕, 있는 데이터도 제대로 소화하지 못하고 투자를 집행했기 때문이다.

지금도 그런 말을 많이 하는데, 내가 투자를 시작할 때 자주 들었던 게 벤처 투자는 과학이라기보단 예술의 영역에 가깝다는 말이다. 아마도 이 말은 초기 투자의 설명에 꽤 적합하지 않을까 생각한다. 실은 단계와는 무관하게 벤처 투자는 어느 정도는 예술의 영역에 가까운데 이게 초기 투자일수록 예술에 가깝고, 후속 투자일수록 과학에 가깝다. 초기 투자는 정량화할 수 있는 수치보단 정성적인 요소와 감에 많이 의존할 수밖에 없기 때문에 이런 생각을 하게 된 것 같고, 스타트업을 하는 것 자체가 똑똑한 사람들이 무에서 유를 만들어가는 과정인데, 이 과정에서 우리가 상상할 수 있는 모든 안 좋은 일들이 발생할 수 있고, 상상도 못 하는 일들도 자주 발생하기 때문에 인간이 예측할 수 있는 범위를 그냥 벗어날 수밖에 없다.

그래서 우린 일찌감치 제품이 어떻게 진화할지, 시장이 어떻게 변할지, 고객이 어떤 행동을 할지, 즉 미래를 예측하는 걸 포기했다. 대신, 우리가 상상할 수 없는 다양한 사건과 사고가 터지고 이에 따라 스타트업의 내부, 외부 환경이 지속적으로 바뀔 때, 이런 어려움과 변화에 대해서 이 창업가가 어떤 식으로 반응할지를 예측해 보려고 노력한다. 인간이라는 게 참 복잡한 동물이라서 이런 사람의 행동과 태도를 예측하기도 매우 어렵지만 미래를 예측하는 것 보단 난이도가 떨어진다고 생각한다. 창업가와 계속 대화하면서 교류하고, 이 사람의 작은 것들을 관찰하다 보면, 그래도 이분이 특정 상황에서 어떻게 반응하는지 잘 알게 된다. 이런 것들을 기반으로 우린 미래를 예측하기보단 이 창업가가 어떤 사람이고, 이 사람이 다양한 내,외부 자극에 어떻게 대응하고 반응할지를 예측해 본다.

그리고 우리가 미래를 예측할 필요가 없는 게, 미래는 오히려 똑똑한 사람들이 예측하면 되는데, 창업가들이 투자자들보다 훨씬 똑똑한 사람들이라서 이분들이 미래는 알아서 잘 예측한다. 내가 아는 대부분의 투자자들은굉장히 똑똑하지만, 투자자가 굳이 똑똑할 필요는 없다. 우린 똑똑한 사람들을 찾아서 이 사람들에게 투자만 하면 된다.

가격 인상

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어떤 스타트업은 출시하는 날부터 서비스를 유료화하고, 어떤 스타트업은 무료로 서비스를 제공하다가 한참 후에 유료로 전환한다. 시점은 모두 다르지만, 어느 시점부턴 돈을 벌어야 하므로 어떤 형태로든 유료화 정책을 도입한다.

서비스를 유료화할 때 가장 어려운 부분은 바로 가격 정책이다. 도대체 시장은 우리 서비스에 대한 willingness to pay가 있을지, 만약에 있다면 과연 얼마까지 지불할 의향이 있을지, 그리고 가장 높은 매출과 건강한 매출 성장을 위해서 우리 제품의 가격은 얼마로 책정해야 하는지. 이건 정말로 어려운 주제이다. 어려운 주제라서 그런지 가격 책정에 대한 경제학 이론도 상당히 많고, 경제학과나 경영대학원에서 pricing 관련된 수업들도 꽤 많이 제공한다.

우리 투자사들도 가격 책정에 대해 많이 고민하고 우리와도 관련해서 상의한다. 어떤 회사는 서비스를 출시하자마자 유료 정책을 고집하지만, 대부분 무료 서비스를 6개월~12개월 정도 운영하면서 제품에 대한 고객의 목소리를 충분히 들어보고, 버그가 있으면 고치고, 돈을 받기 위해서 고치거나 추가해야 하는 기능에 대한 시장의 피드백을 충분히 수용한 후에 유료 전환을 한다. 하지만, 대부분의 회사들은 워낙 초기라서 위에서 말한 경영, 경제학적인 가격 책정 이론을 적용하기보단, 그동안 잠재 고객들과 해 온 대화와 이미 비슷한 분야에서 많은 고객을 대상으로 괜찮은 매출을 만들고 있는 다른 스타트업의 가격 정책을 참고해서 서비스와 제품의 가격을 결정한다.

이렇게 가격을 책정하면 아주 이상적이고 완벽한 가격이 나올 수도 있지만 대부분 너무 비싸게 책정하거나 너무 저렴하게 책정한다. 너무 비싸게 책정했다면, 적당한 기회와 타이밍에 가격을 내리면 된다. 제품과 서비스를 사는 고객의 입장에서는 더 싸게 살 수 있다면 이건 불평할 일은 아니다. 하지만, 이와 반대로 가격을 너무 싸게 책정했다면, 가격 인상을 해야 하는데, 이건 정말 어려운 일이다. 아무리 초기에 제품의 가격이 싸게 책정됐거나, 시간이 흐르면서 물가가 올라도, 고객의 입장에서 가격이 오르면 거부반응이 일어나기 때문이다. 그래서 사업을 하는 사람들은 한 번 책정된 가격은 내릴 순 있어도 올리는 건 거의 불가능하니, 처음에 가격 책정을 잘해야 한다는 불문율을 항상 명심한다.

올해는 우리의 많은 투자사들이 가격이나 수수료를 인상했다. 어떤 곳은 5% 정도로 소폭 인상했지만, 그 이상으로 인상한 곳들도 있다. 실은 이들이 가격을 인상한 건, 복잡한 계산과 분석을 해보니까 가격이 너무 낮게 책정됐었기 때문이 아니라, 굉장히 단순한 이유 때문이었다. 살아남기 위해서 어쩔 수 없이 가격과 수수료를 올렸던 것이었다. 회사에 돈은 없고, 어느 정도 스케일에 도달하기 전까진 투자금으로 성장을 해야 하는데 투자 또한 못 받았기 때문에 고강도의 비용 절감과 구조조정을 했지만, 그래도 마이너스 상황을 극복하지 못했고, 더 이상 비용 절감은 못 하니까 오히려 매출을 증가하기 위한 방법으로 가격을 인상하고, 이전에 받던 수수료 또한 인상했다.

평소 같으면 이렇게 가격이나 수수료를 인상하기 전에 상당히 많은 고민과 분석을 하고, 꽤 오랜 기간 동안 시장의 반응을 테스팅하는 과정을 거치겠지만, 이렇게 시간을 끌었다간 회사 자체가 없어질 위험이 너무 커서 그냥 단호하게 결정하고 바로 가격 인상을 실행에 옮긴 경우가 대부분이었다. 물론, 회사의 경영진이나 투자자들 모두 걱정이 컸다. 멀리 보지 않고, 나만 개인적으로 보더라도 내가 즐겨 먹거나 사용하는 제품의 가격이 갑자기 오르면 굉장히 불쾌하고 최악의 경우 서비스에서 탈퇴할 것이기 때문에 가격을 인상하는 게 정말 최선의 선택인지 여러 번 고민하고 이야기했다. 결론은, 이게 최고의 선택은 아니지만, 이 선택마저 하지 않으면 회사가 문을 닫아야 할 수도 있어서, 결국엔 이게 최선의 선택이었다.

그런데 막상 우리가 우려했던 고객의 이탈이라는 최악의 상황은 발생하지 않았다. 실은 놀랄 정도로 부정적인 반응이 없었고, 기존 고객들은 인상된 가격으로 서비스를 계속 사용했고, 결과는 우리 투자사들의 손실의 극적인 감소, 심지어는 손익분기와 흑자전환의 계기가 됐다. 이럴 줄 알았으면 처음부터 고가 정책을 사용하거나, 가격 인상을 조금 더 빨리할걸이라는 후회까지 할 정도로 그동안 더 벌 수 있었던 돈을 벌지 않았던 것에 대해 아쉬움이 생기기도 했다.

이 상황에 대해 생각해 보니, 1/ 우리 투자사가 처음부터 가격을 너무 낮게 설정, 2/ 처음에는 적당하게 설정했지만, 시간이 갈수록 제품의 질이 좋아져서 시장에서 기꺼이 사용료를 더 지불할 의향이 생김, 3/ 고객의 습관이 될 정도로 너무 깊게 제품이 침투했고, 완전히 락인(lock-in) 되면서 그냥 돈을 더 내고 계속 사용, 이 중 하나인 것 같은데, 어쨌든 모두 다 좋은 현상이라고 생각한다.

우리 투자사들은 살아남기 위해서 어쩔 수 없이 가격을 인상했지만, 지금 투자금도 충분히 있고, 돈도 어느 정도 벌고 있는 창업가들도 주기적으로 우리 제품과 서비스의 가격을 재평가하고 올릴 수 있다면 올리는 걸 권장하고 싶다.

그리고, 지금 회사의 생존을 위해서 가격을 올릴까 말까 고민하는 창업가가 있다면 그냥 과감하게 올려보라는 조언을 하고 싶다. 그렇다고 그 어떤 사전 공지도 없이 그냥 인상하진 말고, 시간이 허락하는 범위 내에서는 최선을 다해서 가격 인상에 대한 사전 공지를 충분히 하길 바란다.

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