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설탭

2016년 12월에 우리는 오누이라는 회사에 투자했다. 프라이머 회사라서 그 전부터 알고 있었고, 오누이 고예진 대표님이 본인이 대학생일 때 과외 수업을 하면서 느꼈던 시장의 가능성과 문제점을 사업화 한 게 모바일 수학 질의응답 서비스 오누이라는 앱이었다. 수학 문제를 풀다가 모르는 게 있으면 사진을 찍어서 앱에 올리고, 명문대 과외선생님들이 실시간으로 이 문제를 풀어주는 서비스였다. 과거에도 비슷한 컨셉의 앱이 있었지만, 오누이 나름의 전략과 실행력으로 사업 초반에는 꾸준히 잘 성장했다.

그런데 얼마 안 가서 비즈니스는 한계에 부딪혔고, 이 한계를 극복하기 위해서 다양한 시도를 했지만, 빠르게 변하고 경쟁이 심한 이 시장에서 고속 성장하는 서비스를 만들고 운영하는 건 쉽지 않았다. 특히나, 돈과 인력이 없는 작은 스타트업이 하기엔 역부족이었다. 그래서 내 기억으로는 이 상황을 벗어나기 위해 상당히 오랜 기간 동안 고생했고, 꽤 긴 정체 기간이 있었다.

실은 여기까지는 특별한 내용은 없다. 좋은 시장에서 좋은 제품으로 시작해서, 초반에는 반응이 좋았고 어느 정도의 성장이 있지만, 한정된 자본과 인력 때문에 더 이상 성장을 못 하고 정체되는 과정은 전 세계 모든 스타트업이 최소 한 번 정도는 겪는다. 아마도 많은 분이 아는 대부분의 스타트업은 이런 과정을 여러 번 거치고, 결국엔 서서히 사라진다. 어떻게 보면, 여기서 사업을 접는 게 더 현실적이고 현명하다는 생각도 나는 가끔 한다. 우리가 투자한 회사가 망하는 건 유쾌한 경험은 아니지만, 위와 같은 상황이 오면 기약 없이 계속 사업 초기의 믿음과 비전만 가지고 버티는 거 자체가 어쩌면 어리석을지도 모르기 때문이다. 그런데 오누이 팀은 계속 버텼다. 힘들게 버티면서도 계속 눈과 귀는 크게 열어놓고, 이런저런 시장의 상황을 예의주시하면서, 본인들이 가장 잘 알고 있는 이 과외 시장에서 어떻게 하면 살아남으면서 더 크게 성장할 수 있을지 계속 고민하고 테스팅했다.

그러는 과정에서 몇 가지 중요한 관찰과 배움이 있었고, 같은 과외 시장이지만, 조금은 다른 방법으로 제품을 만들고 고객에게 접근해보기로 했다. 소위 말하는 ‘피보팅’을 시도했고, 설탭이라는 서비스로 피보팅을 했다. 참고로, 설탭은 아이패드를 이용해 100% 서울대 선생님과 학생이 화면과 필기를 공유하며 실시간으로 과외를 받을 수 있는 서비스다. 어떻게 될지 몰랐기 때문에, 아주 조용히 피보팅했는데, 다행히도 출시 약 1년 만에 매달 120% 성장했고, 현재 10대 중고생들의 소셜미디어에 자주 거론되는 아주 인기 있는 앱이다. 실은 이렇게 서울대 선생들이 태블릿을 이용해서 과외를 하는 서비스가 시장에 꽤 있는 거로 알고 있는데, 설탭이 학생들에게 인기가 많은 이유는 오누이 팀이 그동안 이 시장에서 오랫동안 고생하면서, 시행착오를 거치면서 관찰한 디테일이 잘 녹아들어가 있기 때문이 아닌가라고 나는 생각한다.

이번에 오누이의 투자 소식이 발표됐다. 우리도 이번 라운드에 다시 참여했는데, 회사의 성장이 더욱더 뜻깊었던 이유는 설탭의 실시간 과외 플랫폼의 기술 인프라 API를 제공하고 있는 회사가 또 다른 스트롱 투자사인 플링크이기 때문이다. 플링크도 초반에 많이 고생했는데, 역시 창업가가 한 시장에 집중하면서 한 우물만 파다 보면 이런 좋은 일이 동시에 생기기도 하는 거 같다.

웬만한 팀이라면 돈과 에너지가 떨어지면 그냥 그만둘 텐데, 지칠 줄 모르는 각오와 넘어지면 다시 일어나는 탄성을 내 눈앞에서 직접 보여준 오누이 팀과 설탭에게 정말 감사한다.

도전받는 자, 도전하는 자

얼마 전에 내가 이런 내용을 페이스북에 올렸다.

아파트 엘리베이터에서 동네 세탁소 사장님을 만났다. 양손 한가득 고객 세탁물을 수거해서 내려가고 있었는데 봉지나 가방도 없이 그냥 맨손, 가슴, 그리고 턱으로 빨랫감을 받치고 있었고, 빨래가 시야를 가려 1층 눌러달라고 나한테 부탁하더라.
“사장님 이러다가 빨래 길거리에 흘리면 큰일 나겠어요. 지금도 양말 떨어질려고해요”
“에이 안 흘려요. 이걸 20년 넘게 했는데요”
“…..”

세탁특공대랑 런드리고의 미래가 너무 밝다.

우리 아파트 정문 앞 상가 건물에 있는 세탁소를 이 자리에서 20년 넘게 하고 계신 사장님과 사모님은 정말 열심히 사신다. 아파트 모든 동호수를 매일 돌면서 세탁물을 배달하고, 또 수거하는 작업을 20년 넘게 하다 보니, 이젠 어디에 누가 살고, 그 집에는 어떤 옷을 입는지까지 다 알고 있다. 그것도 이 모든 게 어떤 데이터베이스에 입력되어 있는 게 아니라, 두 분 머리에 그대로 입력되어 있다. 그동안 비즈니스는 더할 나위 없이 좋았고, 거의 독점하다시피 이 동네의 모든 세탁을 담당했지만, 지금 우리 주변에서 일어나고 있는 여러 가지 변화, 그리고 위의 엘리베이터 에피소드를 봤을 때, 이 동네 세탁소의 비즈니스도 앞으로 서서히 줄어들 것이고, 언젠가는 대체되지 않을까 조심스럽게 생각한다.

꼭 세탁이 아니더라도, 이런 현상의 반복은 우리 주위에서 늘 일어나고, 비즈니스 역사를 보면, 항상 반복되고 있는 것 같다. 올 초에 고인이 된 클레이튼 크레스텐슨 교수의 이노베이터스 딜레마와 파괴적 혁신 책 내용도 요약해보면, 시장의 1등 강자들이 변화를 감지하지 못하고, 항상 하던대로 비즈니스를 하다가, 아주 작고 하찮은 경쟁사의 출현을 못 보거나, 별로 신경 쓰지 않다가 결국엔 이들에게 시장을 빼앗기는 그런 내용이라고 생각한다.

시장이 충분히 크다면, 어느 곳에서나 그 시장의 일인자가 있다. 이 일인자는 아주 오랫동안 이 시장을 지배한, 역사가 100년이 넘는 대기업일 수도 있고, 이런 대기업을 1등에서 끌어내린 혁신적인 스타트업일 수도 있다. 어쨌든, 큰 시장에는 항상 도전받는 자가(=현재 1등) 있고, 도전하는 자가(=1등 외) 있다. 재미있는 건 이 순위가 계속 바뀐다는건데, 어떤 시장은 이 주기가 굉장히 길고, 어떤 시장은 짧다. 세탁소는 주기가 꽤 긴 편이라고 나는 생각한다. 우리 아파트 정문 앞의 세탁소는 거의 20년 동안 자기만의 비즈니스를 했다. 그동안 단골은 늘어났고, 이 분야의 혁신도 없었기 때문에 그냥 하던 대로만 비즈니스를 해도 – 어쩔때는 과거보다 더 질이 떨어지는 서비스를 제공해도 – 고객은 계속 여기에 세탁물을 맡겼다. 내가 알기로는 국내 세탁시장의 규모는 3조 원~5조 원이다. 이런 큰 시장에서, 혁신과 발전이 없다는 걸 똑똑한 창업가들이 놓칠 리 없다. 1990년대 말에 세탁소의 프랜차이즈화를 통해서 세탁품질, 비용, 그리고 유통의 혁신을 추구하자는 비전하에 ‘크린토피아’라는 회사가 창업됐고, 현재 크린토피아는 대한민국 세탁 시장의 1등이 됐다. 당시에는 동네 세탁소가 도전받는 1등이었고, 크린토피아가 도전하는 자였는데, 시간이 걸렸지만, 어느 순간에 크린토피아가 도전받는 1등이 됐다.

그런데 이 도전은 여기서 끝나지 않는다. 또 다른 플레이어들이 나타났다. 세탁특공대, 워시온, 리화이트, 런드리고 등의 모바일 세탁소 앱들이 몇 년 전부터 나타나기 시작했고, 동네세탁소와 크린토피아에 다시 도전하고 있다. 이 시장이 어떻게 변할지는 나도 잘 모르겠지만, 아마도 새로 등장한 모바일 세탁앱 중 하나가 시장의 1등을 먹을 것이고, 도전하는 자 – 도전받는 자의 구도는 또 바뀔 것이다. 그리고 이 현상은 반볼되지 않을까 싶다.

이런 현상을 보면 볼수록, 수많은 업체의 도전을 받으면서도, 계속 시장 1등 자리를 지킨다는건 정말 힘든일이라고 생각한다. 아마존, 구글, 페이스북 같은 회사들을 보면, 비슷한 플레이를 과거에 시도했던, 그리고 지금도 이 거대한 회사들을 이기기 위해서 도전하고 있는 수많은 신생 스타트업의 도전을 받으면서도 계속 시장의 1등을 지킨다는 건 경이롭기까지 하다. 물론, 언제나 이 구도는 바뀔 수 있다고 나는 믿는다. 영원한 도전자도 없고, 영원히 도전받는 자도 이 시장에는 없기 때문이다.

그래서 비즈니스는 재미있고, 우리 같이 ‘도전하는 자’들에 투자하는 이 업 또한 매우 재미있다.

내 탓입니다

Quibi라는 스타트업이 있다. 창업하자마자 미디어의 관심을 한 몸에 받았던 회사인데, 두 명의 공동창업가는 미디어 업계의 대가인 Jeffrey Katzenberg와 전 이베이와 HP의 사장이었던 Meg Whitman이다. 워낙 유명한 거물들이 창업한 회사라서 그런지 시작하자마자 디즈니, 소니, 워너와 같은 할리우드의 유명한 스튜디오 등의 투자자들로부터 거의 2조 원의 투자를 받았다. 짤막한 모바일 동영상 플랫폼을 만드는 스타트업이었는데, 엄청난 투자를 받고, 엄청난 관심을 받고, 넷플릭스나 유튜브의 대항마가 될 수 있다는 소문만 무성한 후, 막상 1년 8개월 이후에 출시된 제품은 시장의 호응을 전혀 못 받는 허접 그 자체였다.

실은, Quibi같이 출시하기도 전에 미디어의 스포트라이트를 받고, 무지막지한 펀딩을 받았는데, 막상 뚜껑을 열어보니 허접한 제품을 출시한 회사는 생각보다 많다. 뭐, 상관없다. 어차피 넷플릭스와 같은 거대한 회사를 이기는 건 쉽지 않고, 아무리 투자를 많이 받았고, 경험많은 노련한 창업가라도, 이 바닥에서는 모두 이제 시작하는 초짜들이기 때문이다. 하지만, 왜 이렇게 별로인 제품을 출시했냐는 질문에 대한 대표의 답변은 정말 허접하기 짝이없다.

관련 기사들을 읽으면서 참 아쉬움이 많았다. 일단 모바일 앱 데이터를 분석하는 Sensor Tower의 Quibi 관련 데이터가 본인들이 회사 내부에서 관리하는 데이터랑 다르다고 하면서 의미 없는 논쟁을 하고 있고(어차피 그 수치나 이 수치나 다 낮다), 맥 위트먼 대표는 출시 이후 앱 스토어 랭킹이 많이 떨어진 이유는 코비드19와 인종차별문제와 같은 최근 사회적 분위기 때문에 프로모션이나 마케팅을 중단했기 때문이라고 변명하고 있다. 카첸버그 의장도 비슷한 스탠스를 취하고 있다. 콘텐츠가 매우 중요한데, 코로나바이러스 때문에 새로운 콘텐츠를 현재 못 만들고 있고, 젊은 친구들이 밖에서 친구들을 기다리면서 짤막한 동영상을 많이 봐야하는데 외출을 못 하니까 이런 사용도가 발생하지 않는다고 주장하고 있다. 즉, 정리하자면 본인들은 잘못 한게 하나도 없고, 퀴비가 잘 안되는 이유는 코로나바이러스와 같은 남의 탓이라는 말이다.

그런데 솔직히 팬데믹이 문제는 아닌 것 같다. 오히려 퀴비같은 서비스는 팬데믹 때문에 더 잘 돼야 하는데, 제품의 콘텐츠가 별로이고, 회사의 전략 자체가 틀렸기 때문에 잘 안 되는 게 맞을 거 같다. 물론, 팬데믹이나 BLM과 같은 사회적 문제도 비즈니스에 영향을 미치겠지만, 이것보단 퀴비 내부에서 문제를 찾아야한다. 현실을 자각하고, 자신의 잘못을 인정해야지만 문제를 찾고, 변할 수 있고, 그래야지만 새로운 시도를 할 수 있는데, 퀴비의 공동창업가들의 말에서는 이런 태도가 전혀 안 보인다.

젊은 사용자들이 동영상을 소비하는 습관을 완전히 혁신하겠다고 호언장담했던 그 똑같은 자신감과 패기로 초반에는 크게 실패했다고 인정하고, 남 탓하지 말고 스스로 탓하는 그런 태도가 많이 아쉽다. 실은, 이건 잘 안되는 회사의 전형적인 특징이다. 잘되면 과하게 스스로 잘했다고 과대포장하고, 잘 안되면 무조건 코로나바이러스, 경기, 경쟁사 등과 같이 남을 탓한다.

“잘못했습니다. 내 탓입니다.”라고 할 수 있는 용기가 필요하다.

메신저를 죽이지 마라

나는 가능하면 이메일이나 문자로 대부분의 문제를 해결하는 걸 선호하지만, 글로 쓰면 설명이 너무 복잡해지고, 고객서비스 전화번호가 눈에 띄게 웹사이트에서 보이면, 전화 통화를 하는 경우가 있다. 미국은 웬만하면 고객이 회사에 전화로 연락을 못 하게 전화 번호 자체를 표시하지 않는 경우가 많다. 가급적이면 이메일로 문의하거나 직접 FAQ를 찾아서 해답을 찾게 고객과 회사의 직접통화를 원천 봉쇄한다. 한국은 작은 회사들도 거의 다 웹사이트 하단에 보면 고객이 언제든지 전화를 들고 회사에 전화해서 욕 할 수 있는 기회를 제공하고 있다. 나의 경우, 화가 나서 도움을 받기 위해서 고객서비스센터에 전화하지, 뭔가 기분이 좋아서 누구를 칭찬하기 위해서 전화한 적은 한 번도 없기 때문이다.

얼마 전에도 이런 경우가 있었다. 실은, 내가 생각해도 조금은 특이한 케이스이긴 하지만, 사용자 입장에서는 많이 불편했던 경험이다. 스타벅스 앱이 국가 간 호환이 안 되기 때문에, 미국에서는 미국 스타벅스 앱을 사용해야 하고, 한국에서는 한국 스타벅스 앱을 사용해야 한다(왜 그런지는 나도 알겠지만, 형편없는 사용자 경험을 제공하는 건 사실이다). 그래서 나는 전화에 두 앱 모두 설치되어 있다. 한국 스타벅스 앱에 등록한 결제 카드를 바꾸기 위해서 한국 앱에서 이걸 시도하다 보면, 특정 단계에서 미국 스타벅스 앱이 자동으로 실행되고, 여기서 카드를 추가하는 화면이 뜨는 에러가 발생한다. 아마도 뒷단에서 두 앱의 코드가 꼬인 게 아닌가 싶다. 여러 번 이런저런 시도를 하다가 그냥 고객서비스센터로 전화를 했다. 내가 좋아하는 스타벅스가 앱을 왜 더 잘 만들지 못 했을까라는 원망하는 마음이 이미 있었고, 여러 번 시도를 하다가 안 돼서 짜증이 난 상태였기 때문에 상담직원에게는 처음부터 화를 살짝 내면서 상황을 설명했다. 열심히 설명했지만, 현재 이 상황을 이 분은 이해조차 못 했다. 나도 설명하면서, 이걸 도대체 어떻게 전화로 설명을 해야지 저 분이 이해할까 고민했으니, 이해 못 하는 게 너무나 당연하다. 결국 여러 번 설명하다가 난 짜증이 더 났고, 대본에 따라서 계속 똑같은 톤으로, 똑같은 이야기를 하는 상담원에게 확 짜증을 냈고, 앱을 좀 제대로 만들라는 훈계?를 하고, 내가 알아서 하겠다고 하면서 통화를 마무리했다.

통화를 마치고도 나는 혼자서 화가 나서 씩씩거리다가 서서히 상담사분에게 미안한 마음이 들었다. 물론, 뉴스에서 우리가 접하는 그런 ‘갑질’과는 완전히 거리가 멀었다는걸 미리 말해주고 싶다. 욕을 하거나 반말을 하거나, 그런 건 전혀 없었다. 나도 잘 아는 사실은, 스타벅스 앱은 이 상담사 분들이 만든 것도 아니고, 이렇게 미국/한국 앱을 둘 다 깔아서 사용하는 사람이 별로 많지도 않을뿐더러, 이런 이슈를 경험하는 사람은 그 중 극소수일테이고, 그 중에 고객센터에 전화하는 사람은 정말 없다는 것이다. 이 분들은 그냥 회사에서 만들어준 매뉴얼에 따라서, 고객이 이런 말을 하면, 이렇게 응대하라는 시나리오에 충실했던 것 뿐이다. 그냥 본인이 해야 할 일을 제대로 한 것이다. 이 분들이 내 문제를 해결해줄 수 있는 권한을 가진 분들도 아니고, 나는 그런 현실을 매우 잘 알고 있음에도 불구하고 화를 낸 것이다.

영어에는 “메신저를 죽이지 말아라”라는 말이 있는데, 내가 한 게 바로 그 메신저를 자꾸 죽이려고 했던 것이다. 문제를 정말 해결하고 싶으면, 이 문제를 해결할 수 있는 권한을 가진 사람한테 직접 연락하거나, 아니면 그런 사람한테 이 문제를 직접 전달하고 escalate할 수 있는 사람과 통화해야한다는 사실을 다시 한번 스스로 상기시켰던 좋은 경험이었다.

그래서 나는 이제 특정 제품을 사용하다가 불만이 있으면, 이게 고객센터에 전화해서 해결이 가능한 일이지 먼저 판단해보고, 그렇지 않다고 생각하면 그냥 가만히 있거나, 그 회사에서 해결이 가능한 사람을 알아보고 직접 연락한다. 하여튼 메신저는 그냥 메시지를 전달하는 사람이니, 그 메시지가 맘에 안 든다고 그 사람을 죽이지 말자.

시장규모

사업할 때나 투자할 때나 시장의 규모는 매우 중요하다. 시장이 작으면 아무리 뛰어난 창업가라도 성장의 한계가 있고, 사업이 아무리 잘되도 명확한 상한선이 보이기 때문이고, 투자자의 입장에서는 작은 시장에서 사업하는 회사에 투자하면, 모두가 원하는 좋은 exit이 힘들기 때문이다. 그래서 많은 VC가 물어보는 가장 중요한 질문이 시장 관련된 질문이다. 시장이 창업가의 머릿속에서가 아니라 실제로 존재하는지, 존재한다면 그 규모가 어떻게 되는지 등의 질문을 창업가라면 만났던 모든 VC에게 들었을 것이다.

즉, 누구나 다 조 단위 시장(billion dollar market)에서 사업하고싶어하고, 여기에 투자하고싶어한다. 나도 회사를 검토할 때 항상 물어보는 질문 중 하나가 해결하려고 하는 문제가 있다면 이 문제가 큰 문제인지, 그리고 이 문제의 크기를 정량화 할 수 있는지인데 이 또한 쉽게 설명하면 시장의 규모에 대한 질문이다. 이런 질문을 물어보지만, 그래도 또 마음 한 구석에서 항상 명심하고 있는 건, 시장의 규모에 너무 연연하지 말자이다. 시장이 크면 좋지만, 그렇다고 작은 시장에서 사업하고 있다고 해서 회사가 가능성이 작다고는 판단하지 말자는 생각 또한 항상 하고 있다.

큰 시장규모에서 사업을 하는 방법은 두 가지가 있다. 이미 조 단위 시장이 형성된 분야에서 사업을 하는 방법이 있고, 아니면 당장은 시장이 작지만 내가 들어가서 이 시장을 조 단위 시장으로 만드는 방법이 있다. 하지만, 많은 투자자가 그냥 현재의 시장 규모가 엄청나게 커야지 관심을 두지, 작은 시장이라고 하면 이 창업가와 팀이 이 작은 시장을 더 큰 시장으로 만들 수 있다는 생각은 안 하는 것 같다. 그런데 실은 작다못해 아예 존재하지 않는 시장에서 시작해서, 이 시장 자체를 수백조 원짜리로 만든 사례도 우리 주변에는 수두룩 하다.

내가 생각하는 대표적인 사례가 빌게이츠와 마이크로소프트이다. 빌게이츠는 1975년도에 마이크로소프트를 창업했고, 세상의 모든 집에 PC를 하나씩 팔겠다는 비전을 세웠다. 실은 당시에는 개인이 집에서 컴퓨터를 사용하는 건 상상하기 힘든 시대라서 개인용 PC의 시장이 존재하지 않는다면서 많은 전문가와 지식인들이 빌게이츠를 조롱하기까지 했다. 당시 최고의 컴퓨터 회사였던 DEC(Digital Equipment Corporation)의 대표 Ken Olsen은 “There is no reason for any individual to have a computer in his home(집에 컴퓨터가 필요한 사람은 없다)”라는 말을 할 정도로 퍼스널컴퓨터의 시장은 전무했지만, 이후 불과 30년도 안 되어 집마다 컴퓨터가 없는 집이 없어졌다. 마이크로소프트는 존재하지 않던, 또는 엄청 작았던 시장에 들어가서 이 시장을 키웠다.

아이폰도 크게 다르지 않다고 생각한다. 키보드가 없는 터치스크린과 소형컴퓨터와 같이 다양한 애플리케이션을 손안에서 사용할 수 있는 아이폰은 당시에는 파격적이고, 당시 이 시장의 강자였던 블랙베리와 노키아는 시장이 없다고 하면서 별로 신경 쓰지 않았다. 내가 굳이 말하지 않아도 모두 알지만, 존재하지 않는 시장이라고 아이폰을 무시한 결과는 두 회사에게는 비참했다.

시장크기는 중요하다. 하지만, 현재 시장 크기가 작다고, 또는 특정 시각으로 봤을 때 존재하지 않는다고, 이 시장이 나중에 커지지 않는다는 보장 또한 없다. 내 짧은 경험에 의하면 수백조 원 짜리 시장에서 비즈니스를 해도 그 시장에서 아무것도 하지 못 하면 – 그리고, 시장이 크면 경쟁이 심해서 이렇게 될 확률도 높다 – 시장의 크기는 아무런 의미가 없다. 반면에 시장이 작아도 그 시장으로 들어가서 작은 시장을 수백조 원 짜리 시장으로 키울 수 있다면 이건 대단하다.

시장 크기에 너무 현혹되지 말자.

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