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돈지랄

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요새같이 창업 scene이 재미있고 짜릿했을 때가 없을 정도로 좋은 기술과 좋은 창업가들이 이 생태계에서 많이 보인다. 일어나서 다시 잘 때까지, 이 짧은 시간 동안 매일매일 뭔가 새로운 기술과 제품이 시장에 홍수같이 쏟아져서 남들보다 앞서가긴커녕, 남들과 페이스를 맞추고 따라가기도 힘들 정도로 벅차고, 가끔은 공황 상태에 빠지기도 하지만, 일상이 항상 똑같아서 매너리즘에 빠져 있는 다른 직장인들에 비하면 너무나 행복한 고민이다.

이런 행복한 고민을 하면서 매우 정신없지만, 동시에 정신적으로 만족하고 있는 와중에 요새 내 심기를 건드리는 사람들이 몇 명 있는데, 굳이 하지 않아도 되는 돈지랄을 하는 창업가들이다. 원래 개인적으로 돈이 많거나, 아니면 엑싯을 해서 돈을 번 창업가 이야기가 아니다. 개인적으로 돈 많다고 자랑하고, 본인이 직접 열심히 번 돈을 어떻게 쓰든, 그건 전혀 상관없는데, 내가 여기서 말하는 돈지랄 하는 창업가들은 남의 돈을 마치 자기 돈으로 착각하고, 뭐 여기까진 봐줄 만하지만, 자기 돈같이 생각하는 걸 넘어서 자기 돈같이 쓰는 그런 어리석은 사람들이다.

일단 시작은 쓸데없이 비싼 음식점에서의 회식, 그리고 안 가도 되는 술집으로 시작하는 것 같다. 모두 다 접대와 영업이라는 명목하에 진행되는데, 결국 돈은 개인 지갑에서 나오는 게 아니라 전부 법카로 처리한다. 법카 비용은 누구 돈으로 정산되는가? 투자받은 돈이다. 큰 계약을 하기 위해서, 좋은 인재 채용을 위해서, 경영진의 리더십 워크샵 때문에,,,뭐 갖다 붙이면 그럴싸한데, 회사에 돈 없으면 못 하는, 회사에 돈 있어도 안 해도 되는 돈지랄이다. 이런 거 안 해도 회사 잘 굴러간다. 나는 오히려 본인들이 회삿돈으로 골프 치고 싶어서 법인 골프 회원권 샀고, 그냥 맛있는 음식 먹고 싶어서 호텔 양식집에서 법카 긁었다고 솔직하게 말하는 게 덜 밉다.

분수에 넘치는 법인 차량이 그다음인 것 같다. 영업해야 하면 법인 차량을 마련하는 건 이해한다. 하지만, 돈도 못 버는 회사가 비싼 외제 차를 법인 차량으로 구매해서 고객을 만나러 가는 영업이 아니라 임원들 출퇴근과 주말에 놀러 다니는 용도로 제공하면 이 또한 이해할 수 없다.

이 외에 어이가 없었던 건, 아직 한국에서도 헐떡거리고 있는데 해외 지사를 동시에 여러 개 설립하고, 그 지사에 채용할 인재들을 말도 안 되게 높은 연봉을 지급하면서 영입하는 행동들, 그러면서 글로벌 회사가 되려면 이에 걸맞은 글로벌 인재를 영입해야 한다는 단순한 1차원적인 논리를 갖다 붙이면서 이들에게 정말 과한 혜택을 주는 이해할 수 없는 결정들도 몇 번 봤다. 회사는 아직도 비즈니스 모델을 못 찾아서 계속 마이너스가 발생하고, 제대로 사업하라는 의미로 투자한 돈을 이렇게 개념 없이 펑펑 쓰는 걸 보면 이 분들에게 – 우리 포트폴리오든 아니든 – 무슨 말을 어떻게 해줘야 할지 고민된다. 이렇게 기본적인 비용 관리의 개념도 없는 분들이 사업을 도대체 어떻게 하고, 이 책임을 어떻게 감당할지 정말 걱정된다.

이런 창업가들의 공통점이 있다. 마치 이 돈이 본인이 사업을 잘해서 번 돈으로 착각하고, 남들이 보고 듣는 자리에서 그 자랑을 한다. 그리고 투자받은 돈을 자기 돈처럼 펑펑 쓴다. 도덕성이 없는 건지, 기본 개념이 없는 건지, 아마도 이 두 가지의 어느 중간 지점에서 모두 왔다 갔다 하고 있을 것이다.

이미 마이너스의 구간을 지나서 회사가 돈을 벌고 있다면 이야기가 조금 달라질 수 있다. 이익이 발생하면 비즈니스 모델을 잡았다는 의미이고, 이 이익을 극대화하기 위해서 돈을 써야 한다면, 내가 봤을 땐 정확히 어디에 돈을 쓰면 어떤 결과물이 나올지 알고 있는 것 같은데, 이런 경우엔 돈 쓰는 걸 그렇게 말리지 않는다. 그런데 이 정도의 사업을 만든 분들이면, 기본적인 비용 개념은 확실히 잡힌 창업가일 확률이 높고, 위에서 말한 이상한 돈지랄을 절대로 하지 않는다.

창업가들은 남의 돈과 내 돈을 제대로 구분할 줄 알아야 한다. 이건 노력이 필요한 일도 아니고 그냥 기본 상식인데, 의외로 많은 분들이 이걸 잘 못 한다.

노가다 먼저 해라(스케일이 안되는 일을 먼저 해라)

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이 글은 이미 폴 그레이엄이 ‘Do Things that Don’t Scale’에서 제품을 만들 때 처음부터 스케일을 생각하지 말고, 한 땀 한 땀 노가다로 시작하라고 강조한 내용을 거의 재탕하는 포스팅이다. 이제 필수 고전이 된 이 글은 대부분의 창업가가 읽어 봤을 텐데, 제품과 사업의 초기 실적을 만들기 위해서는 노동집약적인 노가다를 하면서 초기 고객들과 충분한 대화를 하고 이들이 원하는 걸 정확히 파악하는 게 중요하다는 내용이다. 에어비앤비 창업가들이 사업 초기에 직접 집주인들을 찾아가서 본인들이 사진을 이쁘게 찍어서 공급을 확보하거나, 드롭박스 대표가 지인들의 컴퓨터에 소프트웨어를 직접 설치해 주고 사용 방법을 알려줬던 초기 노가다는 이젠 전설이 되긴 했지만, 이런 unscalable한 행동들이 미래의 scalable한 프로세스의 기반이 된다는 내용의 글이다.

내가 VC를 시작할 때 이 글을 처음 읽었을 땐 잘 이해하지 못했다. 내가 뮤직쉐이크를 할 때 투자받기 위해서 VC들을 만나면 모두다 “이 사업을 어떻게 체계적으로 확장할래?”라는 질문을 했고, 나는 이들을 만족시킬 수 있는 답이 없었기 때문에 – 당시엔 모든 걸 수동적으로 하나씩하고 있었다 – 매번 깨졌다. 그래서 어떻게 하면 처음부터 제이 커브의 스케일을 만들 수 있을지 계속 고민했는데, 폴 그레이엄은 오히려 완전히 반대의 내용을 이 글을 통해서 말하고 있었기 때문이다.

하지만, 나도 많은 회사에 투자하면서 이들이 어떻게 제품을 만들고 초기 고객을 확보하면서 성장하는지를 옆에서 보니, 스케일이 안 되는 노가다를 먼저 하라는 말이 정확하게 이해됐고, 이제 나도 우리 투자사 대표님들에게 거의 비슷한 내용을 설교한다.

B2C든 B2B든 제품을 만들 때 가장 먼저 해야 하는 건 product market fitting이다. 우리가 만들고 싶은 제품을 시장이 원하는 제품과 최대한 일치시키는 작업인데, 이걸 하기 위한 지름길은 없다. 가장 좋은 방법은 잠재 고객과 이야기하면서 이들의 목소리를 듣는 건데, 고객의 목소리를 가장 자세히 듣는 방법은 한 번에 한 명의 고객과 이야기하는 것이다. 초기 product market fitting을 위해서 한 번에 백만 명의 고객과 이야기할 순 없다. 한 번에 여러명의 고객과 이야기하는 건 product market fit가 된 제품이 어느 정도 만들어진 후 더 많은 고객이 원하는 기능을 개발할 땐 가능하지만, 일단 그 제품을 만들기 위해선 고객을 한 명씩 찾아가서 이들을 이해하고, 이들의 목소리를 듣고, 그리고 우리 제품을 직접 보여줘야 한다.

소상공인을 위한 B2B 솔루션을 만들고 싶다면 매일 소상공인을 찾아가서 이들과 직접 이야기해야 한다. 이렇게 고객의 목소리를 하나씩 듣고 그들이 필요한 걸 코드로 만들어야 한다. 스타벅스보다 더 좋은 커피 비즈니스를 만들고 싶다면 매일 스타벅스 매장에 가서 스타벅스 고객들과 직접 이야기해야 한다. 이렇게 고객의 목소리를 하나씩 듣고 그들이 필요한 걸 스타벅스보다 더 잘 만들어야 한다. 이런 스케일이 안 되는 노가다를 해야지만 스케일을 위한 기본적인 프로세스를 구축할 수 있다.

창업가들은 초반부터 스케일을 만들기 위해서 너무 초조해하지 말고, 노가다를 리스펙트하는 법을 배워야 한다.

고요한 성장

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우리는 지금까지 290개가 넘는 스타트업에 투자했다. 초기 VC가 대부분 비슷할 텐데, 이 중 75% 이상은 평생 엑싯도 못하고 그냥 언젠가는 없어질 테고, 나머지 25%에서 승부가 난다. 이 25% 중에서도 극소수만 엄청 잘 되고, 나머지는 그냥 평타를 치거나, 아니면 회사는 잘 먹고 잘사는 라이프스타일 사업이 되지만, 이런 회사는 우리 같이 수십 배의 수익을 바라보고 투자하는 VC에겐 썩 좋은 결과를 가져오진 않는다.

뭐, 그렇다고 우리가 투자하는 회사마다 별로라는 건 아니다. 좋은 성장을 하고 있는 회사도 많고, 꽤 많은 회사가 그들이 사업을 하는 분야에서는 고객이 가장 먼저, 또는 두 번째로 떠올리는 “top of the mind” 브랜드가 됐거나 되고 있는데, 이 과정을 옆에서 꽤 가까운 곳에서 본다는 건 초기 투자자만이 가질 수 있는 특권이자 자랑이다. 이 중엔 당근, 핀다, 클래스101과 같이 상당히 큰 시장에서 누구나 다 아는 브랜드가 된 투자사도 있지만, 일반인들에겐 상대적으로 낯선 시장에서, 그 시장에 종사하는 관계자라면 누구나 다 아는 브랜드가 된 투자사도 있다.

이건 내가 말한 게 아니라 작년에 다른 분에게 들은 건데, 스트롱 투자사들은 겉으로는 요란하진 않지만, 안으로는 아주 고요하게 성장하는 회사들이 많아서 좋다는 말이었다. 즉, 본인이 지금까지 수많은 스타트업과 대표들을 봐왔는데, 소셜미디어에서 정말 요란하게 사업하고 투자 많이 받았다고 자랑하는 회사들은 결국엔 큰 사업으로 성장하지 못하지만, 오히려 조용히 좋은 제품과 매출을 만들면서 고요하게 성장하는, 한 번도 들어보지 못한 회사들이 크게 성장하는 경우가 많다고 한다. 실제로 스트롱 투자사들이 그런진 나도 잘 모르겠지만, 대부분 돈도 없고 사람도 없어서 조용히 사업에만 집중하는 건 맞는 것 같다.

최근에 후속 투자를 유치하는 우리 투자사를 오랜만에 만났는데, 위에서 말한, 작년에 들었던 고요한 성장이라는 말이 생각났다. 대표님이 매달 이메일로 보내주는 업데이트는 잘 읽고 있지만, 직접 만나서 그동안의 사업 경과, 지표, 그리고 앞으로의 계획에 대해서 꽤 오랫동안 이야기한 건 정말 오랜만이었고, 상당히 인상 깊었던 미팅이었다. 고요한 성장을 하고 있는 딱 그런 회사였기 때문이다.

일단 이 회사가 사업하는 분야는 대부분의 투자자나 일반인들은 잘 모르는 산업이다. 우리도 처음 만났을 때, “와, 한국에도 이런 시장이 있구나.”라는 생각을 할 정도로 잘 안 알려진 시장이었다. 그런데 이렇게 잘 안 알려진 시장이라고 하면, 대부분 아주 작은 틈새시장을 떠올리는데, 이 시장은 전혀 작지 않은, 전 세계적으로 수십조 원 되는, 아무도 모르지만, 아는 사람만 아는 엄청나게 큰 틈새시장이다.

이 시장에서 우리 투자사는 수년 동안 진흙탕에서 굴렀고, 그동안 솔직히 망할 뻔한 순간도 몇 번 있었다. 하지만, 그때마다 회사는 절대로 죽지 않고 매번 더 강하게 살아남는 바퀴벌레처럼 버티고 또 버텼다. 그러면서 그 분야에서 계속 자기만의 영토를 야금야금 만들었고, 자신의 브랜드도 조금씩 만들기 시작했다. 다른 회사들이 투자자들의 돈으로 요란하게 사업하고 있을 때, 이 회사는 아주 조용히 제품을 만들었고, 고객을 확보했고, 매출을 만들었고, 심지어 수출까지 시작했다.

나는 이렇게 묵묵히 자기 할 일만 하면서 요란하지 않고 고요하게 성장하는 회사들이 제일 좋다.

현장의 중요성

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몇 주 전에 어떤 해외 투자자를 서울에서 꽤 오랜만에 만났다. 요새 스트롱벤처스의 현황과 우리가 어떤 창업가들을 만나고 있는지에 대해 업데이트했고, 한국 시장에 대해서 내가 그동안 보고, 듣고, 느낀 점들을 공유해줬다. 이야기 도중 이분이 나에게 한국의 계엄 사태에 관한 이야기를 꺼냈고, 2025년 절반은 우리가 국가의 리더가 없었다고 이야기했는데, 그때 내 반응은 “아, 맞다. 한국에 그런 일이 있었지…” 였다. 나는 완전히 이 일들에 대해 잠시 잊어버리고 있었고, 별생각을 하지 않고 있었던 것이다.

이분의 회사는 본사가 미국이고, 싱가폴에 아시아 지사가 있는데, 이분은 싱가폴 지사에서 일하는 파트너이다. 얼마 전에 미국 본사의 나이 든 파트너들과 한국 벤처 시장에 대해서 이야기하는데, “한국은 아직도 전시 국가이고, 북한이 계속 미사일을 쏘고 있는데, 한국 시장에 투자하는 게 너무 위험한 게 아닌가요?”라는 질문이 나왔다고 한다. 이 말을 듣자마자 내 반응은 계엄 사태와 비슷하게 “아, 맞다. 우린 아직 북한이 미사일을 쏘고 있지…” 였다. 실은 이것도 잠시 잊어버리고 있었고, 별로 생각하지 않고 있었던 것이다. 그리고 결국 이 회사는 한국의 정치와 국방 리스크가 조금 더 해소되면 한국 벤처 시장을 조금 더 깊게 보자는 결론을 내렸다고 한다.

그런데 이분이 나에게 그다음에 한 이야기가 더 재미있다. 한국의 이런 리스크에 대해서 내부적으로 이야기하고, 한국에 오랜만에 왔는데, 막상 와보니까 나라는 너무나 잘 돌아가고 있어서 놀랐다고 한다. 항상 그렇듯이, 한국인들은 아주 역동적이고 강렬한 삶을 살고 있고, 비즈니스는 그 어느 때보다 더 잘 되는 것 같고, 우리 같은 VC들도 너무나 활발하게 투자하고 있어서, 이 나라가 과연 본인들이 몇 주 전에 정치와 국방 리스크가 있다고 당분간 투자하지 말자고 내부적으로 결정했던 그 나라가 맞는지 의아해했다. 그리고 미국 본사의 파트너들에게 그들이 걱정하는 것과 달리 한국은 잘 있고, 한국인들은 평상시와 같이 잘 살고 있고, 한국 시장도 아주 좋다는 걸 어떻게 설득해야 할지 고민하고 있었다.

제삼자를 통해서 보고 듣는 이야기와, 내가 직접 그 현장에서 보고 듣는 이야기가 다르기 때문이다. 솔직히 한국의 정치적인 상황이나 북한의 위협은 내가 종사하고 있는 실제 투자 현장에 큰 영향을 미치지 못하는 내용인데, 한국에 와보지도 않고 외신을 통해서 한국의 소식을 접하면 우리나라에서 당장 전쟁이 나고, 정치적으로도 완전히 무너질 거라는 생각을 하게 된다. 실은 위에서 말 한 분 뿐만이 아니라, 이런 이유로 올해는 아예 한국에 투자하지 않겠다고 선언한 투자자들도 있는데, 이들이 한국이라는 현장에 와서 직접 시장 돌아가는 걸 보면 생각이 많이 바뀔 것이다.

우린 실제로 어떤 시장, 회사, 인물에 대해서 잘 모르면서, 소문이나 “~카더라” 이야기, 정확하지 않은 기사, 근거 없는 소셜미디어의 내용만을 기반으로 판단하는데, 이렇게 하면 틀린 결정을 하고, 이로 인해 좋은 기회를 놓칠 가능성이 높다. 위에서 말 한 투자자가 한국의 벤처 시장에 지금 투자하지 않음으로써 몇 년 후에 큰돈을 벌 수 있는 기회를 놓치는 것과 비슷하게.

정답은 항상 현장에 존재한다. 현장에 가서 보고, 듣고, 이야기하고, 직접 판단해야 한다.

함께 목소리 내기

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스트롱의 mission statement는 “Together, We are All Strong”이다. 아주 간단한 문장이지만, 이 문장을 만드는 과정은 간단하지 않았고, 표면적인 의미는 단순하지만, 내포하는 의미는 꽤 깊고 powerful 하다. 우리가 봤을 때 스타트업의 생태계를 만들고, 이끌고, 지탱하는 가장 큰 3명의 이해관계자는 LP, GP, 그리고 창업가이다. LP는 우리 같은 VC에게 자금을 제공해 주는, 돈 먹이사슬의 가장 상단에 있는 우리의 투자자이다. GP는 우리 같은 VC이고, 우리의 돈을 받는 건 창업가이다. 우리는 돈의 먹이사슬의 중간에 있고, 우리 위의 LP 들의 돈을 받아서 이 돈을 먹이사슬의 가장 하단에 있는 창업가들에게 투자한다.

스트롱의 “Together, We are All Strong”에서 가장 중요한 단어는 “All”인데, 우리가 하는 모든 결정의 결과가 그 누구에게도 치우치지 않고, 이 생태계를 구성하는 LP, GP, 창업가 모두에게 바람직하고 공평해야 한다는 우리의 미션을 잘 설명해 주기 때문이다. 어떤 의사결정을 할 때, LP에게만 유리한 결과도 아니고, GP에게만 유리한 결과도 아니고, 창업가에게만 유리한 결과도 아닌, 이 세 명 모두에게 공평하고 유리한 결과를 만들기 위해서 우린 최선을 다한다는 뜻이 담긴 스트롱의 선언문이다.

하지만, 누군가가 나에게 이 세 명의 이해관계자 중 가장 중요한 한 주체만 선택하라고 하면, 나는 지체하지 않고 창업가를 선택할 것이다. 창업가는 다른 두 이해관계자인 LP와 GP보다 압도적으로 중요한데, 그 이유는 이 생태계의 모든 가치는 창업가들이 만들기 때문이다. 실은, 우리 같은 GP는 창업가들이 만드는 가치를 LP 둘에게 전달해 주는 단순한 도관 역할을 한다고 하는 게 정확한 표현이라고 생각한다.

이걸 회사와 고객의 관계에 따라 생각해 보면, 우리 같은 VC의 가장 중요한 고객은 창업가라는 뜻이다. 고객이 없으면 회사가 존재할 필요도 없고, 존재할 수가 없는데, VC들도 창업가들이 없으면 존재할 필요가 없고, 존재할 수가 없다. 하지만 요즘 시장에는 본인들의 고객이 누구인지 완전히 망각하고 있는 VC들이 너무 많다. 이들은 이 스타트업 생태계에서 GP가 최고, 또는 GP와 LP가 최고라는 입장이라서, 본인들은 항상 창업가의 위에서 군림하면서 절대적인 갑의 위치에 있다는 철저한 믿음을 갖고 있다. 이런 믿음은 철저하게 개소리/개믿음이다.

다시 말하지만, 이 생태계에서 모두가 잘 먹고 잘 살게 해주는 주체는 생태계의 모든 가치를 만드는 창업가들이고, 이들이 가장 중요한 이해관계자이자, 가장 철저하게 존경받고 보호받아야 하는 분들이다. 이런 생각에 반대하면서 창업가들에게 갑질하고 이들을 온갖 이상한 방식으로 괴롭히는 투자자를 우리는 ‘빌런 VC’라고 한다. 실은, 점점 이런 VC들이 많아지는 것 같고, 이들이 한국 스타트업 생태계를 어지럽히고 있는 걸 직간접적으로 더 자주 목격하면서 점점 더 걱정되고 있기도 하다.

마침, 얼마 전에 우리 조지윤 이사님이 이런 빌런 VC들을 구분하고, 이들에 대처하는 법에 대한 노하우를 페이스북에 올려주셨는데, 이 포스팅이 상당히 많이 공유되고 회자된 거로 알고 있다. 그만큼 요새 이상한 VC들이 많아졌다는 의미로 나는 해석한다.

솔직히, 싫든 좋든 이 생태계에 같이 몸담고 있고, 같이 좋은 창업가를 찾기 위해서 노력하고 있고, 심지어 우리랑 같은 회사에 공동 투자한 VC들도 있어서, 이런 동료빌런 VC들에 대해 이렇게 공개적으로 목소리를 낸다는 건 꽤 용기가 필요한 일이다.(그래도 조지윤 이사님은 역시 젠틀하시다. 내가 이런 글을 썼다면, 아마도 실명을 거론했을 것 같다. 그래서 안 쓴다.) 하지만, 이제 막 싹이 트고 있는 한국의 벤처 생태계를 위해선 이런 VC들은 사라져야 하고, 이들을 사라지게 하기 위해선 우리 모두 참지 말고, 일어서서 함께 목소리를 내줘야 한다.

Stand up and speak up. 이렇게 해야지 변화를 같이 만들 수 있다. 모두 같이 이 생태계 깨끗하게 대청소 한 번 합시다.

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