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앱 정리

나는 오래된 아이폰 6을 사용하는데, 용량이 한참 모자라서 이제는 더는 새로운 앱을 설치하지 못한다. 새 앱을 설치하려면, 기존에 깔린 앱을 지워야 하고, 새 사진을 찍으려면, 기존 사진을 좀 지우거나, 드롭박스로 옮겨야 한다. 처음에는 너무 불편해서, 메모리가 더 큰 새 폰으로 바꿀까 했는데, 이렇게 사용하는 게 점점 익숙해졌고, 이젠 오히려 생활이 더 단순하고 편해졌다. 즉, 용량 문제로 여러 앱을 설치하지 못하니까, 정말로 필요한 앱만 깔고, 그 외의 앱은 거의 다 지우게 된다.

특히, 미국 출장 가면 한국에서는 사용하지 않는 에어비앤비, 우버, 옐프, 구글맵스, 미국 스타벅스 등의 앱을 다시 설치하고, 이 앱들을 설치하기 위한 공간확보를 위해 일단 몇 개의 앱들을 없애야 해서 얼마 전에 미국 출장 가기 전에 대대적으로 폰의 앱과 사진 정리를 했다. 그러면서 새로운 앱을 만들어서 출시하고, 사람들한테 알리고, 사용하게 만드는 게 얼마나 어려운 일인지 다시 한번 느낄 수 있었다. 일단 가장 먼저 지운 앱들은 결제 관련된 앱들인데, 내가 주로 사용하는 메인 앱 외에는 특정 상점에서 뭔가 할인받기 위해서 설치했던 앱들이다. 우리 집 앞에 아티제 빵집이 있는데, 페이코로 결제하면 50%까지 할인해 줘서 당시 가게 안에서 열심히 설치하고, 회원 가입을 했던 기억이 나는데, 신용카드보다 사용하기 불편하고, 다른 가게에서는 사용하지 않기 때문에, 지웠다. 이렇게 상당히 많은 앱을 삭제해서 공간 확보를 했다.

검색을 해보니, 애플과 구글 앱스토어에는 현재 400만 개 이상의 앱이 있다고 한다. 앱 홍수 속에서 내가 새로 만드는 제품이 발견되고, 설치되고, 사용되고, 사랑받게 하는 건 이제 정말 어려워졌다는 이야기다. 하지만, 그런데도, 매일매일 사람들의 입에 오르고, 손가락으로 만져지는 좋은 제품들이 새로 시장에 진입한다. 이런 앱이 되려면 기본적으로 일단 자주 사용하고, 쉽게 사용할 수 있는 제품을 만들어야 한다. 우리가 흔히 말하는 유틸리티 성격의 앱이다. 위에서 페이코 이야기를 했는데, 실은 결제 앱이야말로 유틸리티 성향이 강하지만, 자주 사용하게 만들기 힘든 서비스다(우리나라는 신용카드 사용이 워낙 쉽기 때문에). 참고로 난 페이코와는 전혀 관계가 없다. 좋은 앱이고, 잘 만들었겠지만, 단지 나한테는 별로 유용하지 못할 뿐이다.

또 다른 카테고리는 자주 사용하진 않지만, 언젠가는 꼭 필요한 성격의 앱이다. KTX나 SRT와 같은 앱이 여기에 속한다. 솔직히 썩 잘 만든 앱은 아니고, 사용할 때마다 아쉽지만, 가끔 기차를 이용해야 하고, 이럴 때는 가장 편하고 어떨 땐 유일한 표 구매 방법이기 때문에 자주 사용하진 않지만, 꼭 폰에 갖고 있어야 하는 앱이다.

이 두 카테고리에 확실히 끼지 않고, 중간에 어정쩡하게 위치하면, 앱을 성공시키긴 쉽지 않다. 많은 사람이 마케팅만 하면 된다고 생각하지만, 그건 fake 마케팅으로 끝날 확률이 상당히 높고, 마케팅 예상이 소진되면, 사용도와 트래픽 자체도 같이 없어질 것이다. 실은 자주 사용하는 앱, 또는 가끔 사용하지만 꼭 필요한 앱, 외에도 그냥 새로 출시되면 신기해서 사용해보는 앱도 있다. 하지만, 이런 앱도 어느 정도 시간이 지나면서 자주 사용하거나 반드시 필요한 카테고리로 진입하지 못하면, 그냥 반짝 유행하고 사라질 것이다.

좋은 제품을 만드는 건 기본이지만, 포지셔닝 또한 매우 중요하다. 결론은, 정말 어려운 일이다.

타다를 왜 탈까

사진 2018. 11. 5. 오전 10 53 41지난주에 택시를 타고 김포공항에 갔다. 운전 막 하는 택시기사는 이제 좀 익숙해졌는데, 대시보드에 계속 빨간 에어백 불이 깜박거렸다. 에어백 고장이 난 거 같은데, 이거 안 고쳐도 되는지 물어보니까 기사 왈, “괜찮습니다. 전 사고 안 나요.”

우리나라 택시업계 전체의 고질적인 문제점을 잘 보여주는 단편적인 일화이며, 요새 내 타임라인에 VCNC의 새로운 서비스 타다에 대한 좋은 내용이 엄청 많이 올라오는 근본적인 이유 중 하나이기도 하다. 난 과거에 우버에 대한 글을 자주 썼다. 우버의 창업가 트래비스 칼라닉의 도덕성은 의심스럽고, 우버의 기업 문화도 자주 공격을 받는다. 하지만, 이번 미국 장기 출장을 다녀온 후에 나는 우버라는 서비스에 대해서는 완전히 팬이 됐다. 투자자로서 죽기 전에 우버와 같은 회사에 한번 투자해보고 싶은 욕심이 생기기까지 했다. 잘 알다시피, 한국에서는 이런저런 이유로 인해 우버X는 불법이다.

이야기가 좀 셌는데…우버나 타다가 대중의 인기를 얻는 이유는, 이 서비스가 편리한 점도 있지만, 기존 택시가 제 역할을 제대로 못 하기 때문이다. 실은, 이 이유가 훨씬 더 크다고 생각한다. 서울같이 택시요금이 다른 대도시보다 상대적으로 저렴하고, 길거리 나가서 손만 들면 택시가 바로 올 정도로 유동성이 풍부한 곳에서 왜 사람들은 타다에 열광할까? 왜냐하면,
1/ 운전이 직업인 택시기사들이 일반인보다 운전을 못한다. 급출발과 급정차는 기본이고, 과연 이분들이 운전면허 시험은 봤는지도 의심스러울 때가 많다.
2/ 손님의 안전을 중요하게 생각 안 한다. 손님의 안전을 조금이라도 생각한다면, 위에서 말한 에어백 상황은 발생하지 말아야 한다. 나는 아직도 많은 택시기사가 안전벨트를 하지 않는다는 걸 매일 경험하고 있다. 어떤 기사들은 DMB로 TV 보면서 운전하는 데 정말 당황스럽다.
3/ 손님에 대한 서비스 정신이 없다. 지저분하고 냄새나는 택시는 정말 짜증 난다. 자신의 사무실을 이렇게 더럽게 어지럽히면서 일하는 직장인은 없다. 그리고 손님의 기분은 상관하지 않고, 자기가 하고 싶은 말만 하거나, “안녕하세요” , “고맙습니다”라고 하면 대꾸도 안 할 때도 있다. 라디오는 귀가 찢어질 정도로 크게 틀고, 나는 관심도 없는 정치 이야기를 목청 터져라 혼자 한다.
4/ 승차 거부는 불법이다. 그리고 남의 택시를 운전하는 것도 불법이다. 하지만, 이런 범죄가 아직도 공공연하게 벌어지고 있다.
5/ 이 외에 많은 불편함을 오늘도 택시를 타는 승객들이 겪고 있다. 나는 오늘도 내 앞에서 택시 새치기하는 인간들 때문에 내가 처음 발견하고 손을 들어서 타려고 했던 택시를 15분 동안 다른 사람들한테 빼앗겼다. 분명히 나랑 눈이 마주친 택시 기사님들도 다른 사람이 새치기해서 손을 드니, 그냥 그 사람을 태웠다.
*물론, 대한민국 모든 택시기사분이 이렇지는 않다. 가끔 아주 존경스러운 분들도 만난다. 하지만, 나같이 택시를 많이 타는 사람의 과거 3년 경험이 이렇다면, 이건 일반화해도 큰 무리는 없다고 생각한다.

우버와 같은 새로운 택시 서비스에 결사반대하는 택시 관련 각종 노조와 협회 임원들은 이 문제의 본질을 제대로 파악해야 할 필요가 있다고 생각한다. 이분들은 자꾸 법 뒤에 숨어서 로비하기 전에, 왜 사람들이 더 비싸고, 공급량이 턱없이 부족한 타다와 같은 서비스에 열광하는지 한번 곰곰이 생각해볼 필요가 있다. 더 저렴하고, 공급량이 월등하게 많은 일반 택시들이 불친절하고, 위험하고, 위에서 내가 나열한 문제를 개선하려는 노력을 전혀 하지 않기 때문이다. 실은, 이런 문제들이 개선되면 – 그리고, 서로 해야 할 일만 제대로 한다면, 이건 금방 개선될 것이다 – 우버, 타다, 카카오풀과 같은 택시 서비스를 시민들이 굳이 돈을 더 내고 타야 할 이유가 없을 것이다.

정확한 가격을 찾진 못 했지만, 개인택시면허 가격이 대략 1억 원 정도라고 들었다. 엄청 큰돈이고, 택시 운전이 업인 분들한테는 대단한 인생의 투자임이 맞다. 그런데, 그렇게 큰 결심을 했고, 큰 투자를 했다면, 나는 오히려 더 잘해야 한다고 생각한다. 우버X와 같은 공유 택시 서비스가 한국에서도 합법화 되는 건 시간문제라고 생각한다. 이건 거역할 수 없는 트렌드이다. 택시 협회나 노조는 결국 없어질 자기 밥그릇을 조금 더 지키기 위해 에너지를 쓰기보단, 문제의 본질을 파악하고, 그 문제를 해결하는데 집중하는 게 맞지 않을까 싶다.

<과거 우버 관련 글>
-카카오택시와 우버
-멈추지 않는 우버의 질주
-우버에 대한 단상

Revenue Funding

몇 달 전에 내가 매출 대비 펀딩 비율이라는 수치에 대한 짧은 포스팅을 올렸다. 요새 내가 회사들을 검토할 때 가장 먼저 생각하고 계산해보는 부분인데, 더 많은 회사에 투자할수록, 더 많은 회사가 고생하는 걸 보면서, 이게 정말 중요하다는 경험을 많이 하고 있다. 실은 스타트업이 펀딩을 얼마나 많이 받냐도 중요한 지표다. 회사의 성장이 좋고, 시장의 가능성이 크고, 그만큼 대표이사의 능력이 좋기 때문에 투자를 받을 수 있다는 의미이다. 하지만, 펀딩을 많이 받는다고 이 회사가 좋은 비즈니스를 만들 수 있다는 의미는 아니다. 실은, 이와 반대인 경우를 훨씬 더 자주 보는 거 같다.

더 중요한 건, 펀딩을 많이 받으면, 그 돈으로 그만큼 스스로 매출을 더 많이 만들 수 있는 엔진을 회사에서 만들 수 있냐인 거 같다. 어떤 회사는 적은 펀딩으로 매출을 많이 만드는 ‘연비’가 높은 엔진을 만들었고, 어떤 회사는 엄청난 펀딩으로 매출을 그만큼 만들지 못하는 연비가 낮은 엔진을 달고 있다. 그리고, 펀딩을 아무리 받아도 매출을 아예 못 만드는 연비=제로인 회사도 많다. 물론, 매출만이 중요한 지표는 아니다. 어떤 스타트업은 매출을 만들 수 있음에도 불구하고, 일부러 성장에만 집착하고 집중하는데, 이건 회사마다 전략의 문제일 거 같다.

회사마다 상황은 다르고, VC마다 회사로부터 원하는 것은 다르지만, 내가 생각하는 황금 법칙은 바로 “매출 펀딩이 최고의 펀딩(revenue funding is the best funding)” 이다. 무슨 말이냐 하면, 최고의 펀딩은 스스로 매출을 만들어서, 이 매출로 회사의 성장에 투자한다는 의미이다. 이러면, 우리 같은 VC는 할 일이 없어지겠지만, 나도 항상 회사들에 최고의 펀딩 전략은 펀딩을 받지 않는 거라는 말을 자주 한다. 실은, 이렇게 하는 회사를 간혹 만나지만, 현실은, 실리콘밸리나 한국의 대부분 스타트업은 이 개념에 익숙지 않기 때문에, 스스로 매출을 만들기보단, 외부 투자자의 돈으로 회사의 성장에 투자한다.

내가 만약에 투자가 아니라 실제로 창업을 한다면 따라 하고 싶은 회사가 몇 개 있는데, 그중 하나가 메일침프다. 스타트업 대표나 마케팅 담당자라면 실은 메일침프의 메일 발송 서비스를 안 쓰는 사람이 없을 정도로 유명하고, 많은 자영업자가 애용하는 서비스다. 얼마 전에 포브스에서 메일침프에 대한 기사를 읽었는데, 아 정말 이런 회사를 만든 창업가들이 너무 부러웠고 존경스러웠다. 현재 5조 원 정도의 기업가치를 갖고 있고, 해마다 7,000억 원의 매출을 만들어서 흑자 전환을 오래전에 한, 실리콘밸리도 아니고 캘리포니아도 아닌, 애틀랜타에 본사를 둔 메일침프는 회사 창업 후 단 1원의 외부 펀딩도 받지 않았다.

전형적인 revenue funding을 하는 회사인데, 내가 창업을 한다면 이런 회사를 만들고 싶고, 투자해도 이런 회사에 투자하고 싶다. 물론, 이런 회사만 있다면 우리 같은 VC는 문을 닫아야 할 것이라는 게 함정이다 :)

심사숙고

한국도 던킨도너츠가 매우 잘 팔리는 시장 중 하나인데, 미국에서 – 특히 동부 – 던킨은 종교와도 같은 브랜드와 팬층을 확보하고 있다. 할아버지, 아버지, 아들, 이렇게 3대가 모두 던킨에서 커피와 도넛을 일주일에 2~3번씩 수십 년 동안 먹는 가족들도 꽤 자주 접할 수 있고, 나도 던킨의 오리지날 커피를 인생 커피 중 하나로 자신 있게 말할 수 있다.

한국은 잘 모르겠지만, 미국에서 던킨 커피를 시키면 던킨의 시그니처인 스티로폼 컵에 담아 준다. 던킨은 1년에 스티로폼 컵을 10억 개 넘게 사용하고, 싸고, 가볍기 때문에 가맹 업주들도 좋아하고, 손에 들기 편하고, 보온이 잘 되기 때문에 손님들도 너무 좋아한다. 하지만, 시대도 시대이고, 환경을 더욱 의식하는 젊은 세대들은 계속 변화를 요구하고 있고, 몇 대학 캠퍼스에서는 이런 스티로폼 컵을 아예 금지하기 시작해서, 뭔가 새로운 대안을 찾는 노력을 회사 내부에서 하고 있다는 소식은 여러 번 들었다. 그러다가 이 기사를 얼마 전에 읽었다. 자세한 건 기사를 직접 읽으면 되지만, 던킨이 새로운 컵을 개발하고 출시하는데 거의 10년이라는 기간이 걸렸다는 것, 그리고 그동안에 있었던 수많은 시행착오와 시장검증에 대한 이야기는 내가 만들고 싶은 제품을 만들지 말고, 시장이 필요로 하는 제품을 만들라고 창업가들한테 항상 강조하는 나 같은 투자자한테는 상당히 재미있는 내용이다.

실은 우리가 투자하는 소프트웨어 회사에 그대로 적용될 수 있는 방법은 아니다. 모바일 앱을 만드는 스타트업이 새로운 기능을 출시하거나, 아니면 기존에 있는 기능을 업그레이드하는데 완벽을 추구하다가 시간을 너무 많이 사용하면, 시장의 반응을 검증하기도 전에 회사가 없어질 수 있다. 그래서 우린 항상, 실패해도 좋고, 고객이 싫어하는 기능을 만들어도 좋으니, 일단 빨리 만들어서 출시하고, 시장의 반응을 보면서, 거기에 맞춰서 계속 고치면서 product iteration을 하라고 강조한다. 실은 소프트웨어 기반의 비즈니스를 하는 초기 스타트업이라면, 이렇게 하는 게 무조건 정답이라고 나는 생각한다.

하지만, 초기 스타트업이 시장 테스팅과 product iteration을 할 때도 던킨이 선택했던 신중하고 전략적인 접근 방법으로부터 배울 점이 많이 있다고 생각한다. 종이컵과 같이 한 번에 수만 개의 제품을 제조해야 한다면, 소프트웨어 코드를 바꾸는 것 보단 더 어렵고 비용이 많이 들기 때문에 신중하게 모든 걸 꼼꼼하게 따지고 움직여야 하는데, 소프트웨어 코드를 고칠 때도 심사숙고하면서 민첩하게 움직이면 – “심사숙고”와 “민첩”이 상반되는 개념일 수도 있지만 – product iteration을 통한 product-market fit을 찾는 프로세스를 더 개선할 수 있다.

46개국에 12,500개의 던킨도너츠 가게가 있다고 한다. 고객들이 좋아하는 스티로폼 컵보다 덜 견고하고, 기능성이 떨어지는 컵이 출시된다면 던킨 비즈니스에 미치는 충격은 상당할 것이다. 그래서 10년이라는 시간에 걸쳐서, 완벽한 제품을 만들었다.

스타트업 한테도 심사숙고는 필요하지만, 던킨과는 조금은 다른 심사숙고라고 생각한다. 특히, 대부분의 소프트웨어 회사는 하드웨어를 제조하기보단, 코드를 고치면서 시장 테스트가 가능하기 때문에, 더욱더 많은 테스트를 기반으로, 더욱더 완벽한 제품을 만들 수 있다고 생각한다.

Irreversibility

세상을 바꾸고, 기존 패러다임을 완전히 파괴(=disrupt)하는 비즈니스가 소위 말하는 유니콘 비즈니스로 성장할 확률이 매우 크다는 걸 우린 알고 있다. 이런 파괴적인 비즈니스에 대해 이야기할 때 내가 자주 예로 드는 게 우버와 넷플릭스다. 좀 식상한 이야기지만 우버는 택시를 한 대도 소유하지 않지만, 세계에서 가장 큰 택시회사다. 같은 맥락에서 넷플릭스는 극장을 하나도 소유하지 않지만, 세계에서 가장 큰 영화관이다. 이런 이유로 전 세계에 물리적인 스크린을 1,000개 이상 소유하고 있는 CJ CGV의 시총이 1조 원도 안 되는데, 넷플릭스의 시총이 160조 원 이상 되는 게 아닌가 싶다(2018년 10월 9일 기준).

어떤 비즈니스가 진정한 disruption을 가져올 수 있을까, 그리고 이런 비즈니스를 제대로 고르려면 어떤 성향을 보면 좋을까에 대한 고민을 많은 VC가 끊임없이 한다. 나도 이런 생각을 많이 하는데, 얼마 전에 씨티은행 Citi Ventures 총괄의 인터뷰를 보고 몇 가지 좋은 포인트를 얻을 수 있었다. 시티벤처스 총괄 Vanessa Colella에 의하면, 미래를 바꿀만한 기술에 대해서 사람들이 잘못된 생각을 하고 있는데, 그게 바로 이런 기술이 갑자기 나타난다고 생각하는 거라고 한다. 그리고 이렇게 갑자기 나타난 기술로 인해, 즉시, 그리고 하루아침에 엄청난 변화가 일어난다고 생각하는데 이건 틀렸다고 경고한다. 세상 사람들이 봤을 때 세상을 바꾸는 기술이나 제품은 실제로는 아주 오랜 시간 동안 여러 가지 작은 변화들이 복합적으로 작용하면서 ‘깊은’ 변화를 일으킨다고 그녀는 말한다. 단지, 그게 일반인의 눈에는 갑자기 나타난 것처럼 보이기 때문이라고 한다.

시티 벤처스가 이런 미래형 기술을 찾을 때 두 가지를 보는데 시간이 지날수록 “가속하고(=accelerating)”, 절대로 “가역할 수 없는(=irreversible)” 성질을 찾는다고 한다. 이 말을 쉽게 설명하기 위해서 예를 든 게 우버인데 이분이 우버를 몇 년 전 처음 이용했을 때, 아기가 있어서 양손이 꽉 차 있었는데, 일반 택시 같으면 아기를 잠깐 놓고, 가방을 열어서 지갑을 찾은 후에, 다시 카드나 현금을 빼야 하는데, 그 고생 없이 그냥 바로 택시에서 내릴 수 있었던 그 경험을 잊지 못했다고 한다. 이렇게 별거 아닌 거 같지만, 더 편한 경험을 한 사용자들은 절대로 그 전의 불편한 경험으로 다시 돌아갈 수 없으며 (=비가역성), 이런 경험이 쌓이면, 변화는 더욱더 가속화(=accelerating)되면서, 세상이 바뀐다는 게 이분 이야기의 핵심이다.

가속화 부분에 대해서는 나도 자주 생각해봤지만, 비가역성이라는 성질은 잘 생각해보지 않았는 데 많이 동의한다. 내 주변에 있는 많은 서비스에 이 개념을 적용해봤다. 대부분 서비스는 이런 비가역성의 성격이 없었다. 즉, 기존 제품보단 좋긴 한데, 그렇다고 이 제품을 한 번 사용한다고 다시는 그 전의 제품으로 돌아갈 수 없는 그런 성격은 없었다. 즉, 대체 불가능한 서비스는 아닌 거 같다. 하지만, 몇 소수의 서비스는 이런 비가역성 성질이 충분히 있었다. 너무 편리해서 이 서비스가 없으면 안 되고, 그 이전으로는 절대로 돌아갈 수 없는 그런 특성이 있었다.

이런 제품을 만드는 회사가 유니콘이 될 진 조금 더 지켜보면 알 수 있을거 같다.

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