숫자 싸움

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투자받는 순서에 따라서 우린 펀딩 라운드를 시리즈 A, B, C, D 등의 알파벳으로 표시한다. 여기에 특별한 의미는 없고, 그냥 말 그대로 순서에 따라서 구분하는 것이다. 스트롱은 주로 시리즈 A 이전에 투자하는 초기 투자자인데, 이때는 대부분의 사업이 완성된 제품도 없고, 제품이 없기 때문에 고객이 없고, 고객이 없기 때문에 사용자나 매출과 같은 수치가 거의 없다. 그래서 그 팀을 보고 투자하고, 팀을 보고 투자하기 때문에 창업가의 스토리, 성품, 실행력, 스트레스에 대한 면역력 등을 그 어떤 특징보다 중요하게 생각한다.

그런데 시리즈 A부턴 투자자들이 숫자를 따진다. 미국의 경우 100억 원 이상을 주로 시리즈 A라고 하는데, 한국은 이보다 조금 작은 거 같고, 내가 봤던 한국의 시리즈 A는 30억 원 이상인 것 같다. 이 정도 규모의 투자를 받으려면, VC도 어느 정도 규모가 돼야 하고, 회사도 이 규모의 투자를 받기 위한 그릇이 돼야 하는데, 이 그릇은 대부분 숫자다. 전에 내가 미국의 Shark Tank 프로에 나왔던 창업가 이야기를 한 적이 있는데, 회사의 성장이 좋고 숫자가 좋으면 모든 투자자가 관심을 가질 수밖에 없다.

요새 Y Combinator가 약간 맛이 간 거 같지만, 그래도 다른 악셀러레이터 출신 회사보단 아직 YC 출신 회사들이 훨씬 수준이 높다고 생각한다. YC 데모데이는 한국의 데모데이랑은 조금은 다른데, 일단 발표 시간부터 2분 30초로, 주로 5분 발표를 하는 다른 데모데이보다 짧다. 이 2분 30초 동안, 대부분의 창업가는 정성적인 이야기보단 정량적인 숫자 이야기를 한다. 즉, “우린 창업 후 15개월 동안 매달 20% 성장했습니다.”와 비슷한 이야기로 발표를 시작하는 스타트업이 대부분이다. 그리고 나머지 남은 시간도 거의 숫자로만 도배된 슬라이드로 발표를 한다. 발표 자료에 숫자가 없는 스타트업은 대부분 실적이 좋지 않은 회사들이다.

스타트업은 종합 예술이다. 비전도 중요하고, 장기적인 전략도 중요하고, 어떻게 창업을 하게 됐는지에 대한 스토리도 매우 중요하다. 특히, 창업 초기에 시드 투자 받을 때는 이런 정성적인 내용을 투자자들이 많이 참고하게 된다. 하지만, 규모가 더 큰 투자를 받으려면 점점 더 이런 정성적인 부분의 중요도는 떨어지고, 숫자가 왕이 되기 때문에, 정량적인 수치가 중요하다는걸 모든 대표들은 명심해야 한다. 우리 투자사 대표 중에도 숫자를 유독 잘 보면서 관리하는 분들이 있는 반면, 기본적인 회사의 매출이나 MAU 조차도 잘 못 외워서 물어볼 때마다 다시 엑셀을 열어봐야 하는 분들이 있다. 심지어 대부분의 지표를 머리 속에 담가 다니면서, 누가 물어보면 기계적으로 줄줄 외우는 분들도 있는데, 이런 분들이 대부분 사업을 정말 잘한다. 외우기 위해서 이런 숫자를 외운 게 아니라, 하루에도 수십 번 확인하면서, 어떻게 하면 이런 수치를 개선할 수 있을지 항상 고민하고 있기 때문에 자동으로 뇌에 박히는 것이다.

어떤 투자사들은 아예 실시간으로 비즈니스의 수치를 확인할 수 있는 대시보드를 내부용뿐 아니라 투자자들과도 공유한다. 이걸 보면 정말 놀라울 정도로 정교한 KPI들이 보이고, 작은 회사지만 이런 깊이 있는 수치를 실시간으로 확인하고 있다는 사실에 다시 한번 놀란다. 그렇다고 이런 수치만 계속 보고, 실시간으로 트래킹한다고 모두 다 사업을 잘 하진 않는다. 하지만, 내가 아는 대표 중 시리즈 A 이상의 투자를 받은, 사업을 정말 잘하는 분 중 본인들 비즈니스의 숫자를 잘 모르는 분 들은 단 한 분도 없다. 내 사업의 KPI를 모두 다 줄줄 외우고 있을 필요는 없지만, 최소한 어딘가 계속 기록하면서 모니터링하고 트래킹하고 있어야 하며, 결국 이런 걸 하루에도 수십 번씩 확인하고 보면 기억력이 좋지 않아도 결국 외우게 된다.

내가 말하고 싶은 건, 이런 숫자를 잘 관리해야 하고, 결국 사업은 말로 하는 게 아니라 숫자로 보여주는게 중요하다는 그 마인드가 중요하다는 점이다.

절박 속의 혁신

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얼마 전에 월스트리트저널이 ‘How South Korea Successfully Managed Coronavirus‘라는 기사를 통해서 한국이 기술력과 정책으로 코로나바이러스를 성공적으로 제어하고 있다는 보도를 했다. 나도 특히 조심하고는 있지만, 현재로서는 한국만큼 안전한 국가가 없다고 생각하고, 이 기사의 많은 부분에 동의했다. 특히 한국이 코로나바이러스 대응의 암호를 풀었다면서 칭찬할 정도로 한국의 이미지가 여러 가지 면에서 상승했다고 생각하는데, 우리같이 한국에 투자를 많이 하는 사람들한테는 너무 좋은 현상이다.

K 방역은 자랑스럽고 수출이 가능할지 모르겠지만, 한국의 경제는 중-장기적으로는 쉽지 않다는 게 내 생각이다. 겉으로 보이는 지표는 나쁘지 않지만, 경제 활동의 척추가 될 20대~30대를 많이 만나는 입장에서는, 한국에서 이들의 장래가 썩 밝지만은 않다는 생각을 요새 정말 많이 하기 때문이다. 이제 이미 누구나 다 아는 ‘영끌’이라는 신조어가 말하듯이, 요새 한국 젊은이들의 ‘영끌(영혼까지 끌어모아)’로 ‘빚투(빚을 내 투자)’하는 모습은 개인적으로도 많은 생각과 걱정을 하게 만들고 있다. 문제는 이게 일시적인 현상으로 끝날 것 같진 않고, 오히려 앞으로 더 심각해질 것 같다. 물론, 모든 20대와 30대가 다 이런 건 아니다. 특히 우리가 투자하는 젊은 창업가들은 영끌과 빚투와는 오히려 거리가 멀지만, 사회의 전반적인 분위기는 좋지 않은 방향으로 가고 있다고 생각한다.

외신에서 보는 한국 또는 단순 외형적인 숫자로 보는 한국이 아닌, 실제로 2020년도를 한국에서 살아가고 있고, 한국에서 일하고, 여기에서 가정을 꾸리고 미래를 만들어야 하는 20대와 30대가 보는 한국은 정말 암울하다. 대학을 나와도 취업이 안 되고, 취업해서 평생 죽어라 일해도 집 한 채 살 수 없고, 경제적인 이유로 결혼도 하기 힘들고, 결혼해도 애 낳기가 두려운 게 이들이 몸으로 느끼는 한국의 현실이다. 이런 과정이 반복되면서 빈부의 격차는 더욱더 심해지고, 그 와중에 가장 왕성한 사회적, 경제적 활동을 해야 하는 젊은 친구들이 사회와 경제에서 소외되고 있다. 즉, 한국에서 이들을 위한 미래는 존재하지 않기 때문에 영끌로 집을 마련하고, 빚투해서 크게 한 방 노리는 거다. 몇 년 후에 어떤 결과가 발생할지 모르겠지만, 정부와 은행의 대출은 이런 “어차피 미래가 없는데, 인생 한 방이지”라는 분위기에 불을 지피고 있다.

나는 정책을 만드는 사람도 아니고, 경제학자도 아니라서 앞으로 어떻게 될진 잘 모르겠지만, 이런 암울한 상황에서도 내가 발견하고 있는 아주 밝은 부분도 있다. 이런 절박한 사회 분위기 때문인지, 더많은 좋은 창업가들이 한국에서 혁신을 만들고 있다. 미래가 어둡고, 그것도 남의 미래가 아닌, 자기 자신의 미래에 대한 절박함이 간절하기 때문에, 뭔가 바꿔보려고 하고, 뭔가 혁신하려고 하고, 자신의 운명을 통제하려고 시도하고 있다. 아마도 이걸 하기 위해 가장 쉽고 가장 임팩트가 큰 게 바로 창업이라는 생각을 하는 것 같다. 경제는 암울하고, 코비드19은 계속 갈 것 같고, 모든 게 불확실한 이 상황에서 아이러니하게 우리 같은 투자자는 더욱더 기발하고, 스마트한 아이디어를 현실로 만들기 위해 과감한 결단을 하는 창업가를 더 많이 만나고 있다.

이런걸 보면서 혁신에 관한 생각이 조금은 바뀌었다. 주로 혁신은 몸과 마음이 편하고 느긋할 때, 자유롭고, 창의적인 분위기에서 가속화된다고 한다. (아직도 하고 있는지 모르겠지만)구글이 일주일에 특정 시간은 직원들이 개인적인 프로젝트를 추구할 수 있게 하는 제도, 또는 많은 실리콘밸리 회사들이 종교와도 같이 믿고 있는 혁신적인 사고를 위한 사무실 공간 재배치 프로젝트 등이 창의적인 사고와 혁신을 촉진하긴 한다. 하지만, 이렇게 모두가 편한 상황에서 좋은 아이디어는 나오지만, 혁신적인 유니콘 아이디어는 오히려 절박하고 불편할 때 더 많이 나오는 것 같다. 역사를 보면 전 세계적으로 경제가 어려운 공황 시대에 창업한 회사가 수십 년 동안 잘 성장하고 있는 기업이 됐는데, 아마도 비슷한 원리가 아닐까 싶다. 편안함 속의 혁신 보단, 절박함 속의 혁신이 더 혁신적이다.

뭐, 그렇다고 이게 매우 바람직해서, 이런 절박한 상황이 평생 지속되야한다는 의미는 아니다. 어차피 이런 상황에 창업한 회사도 결국엔 대부분 망할 것이고, 솔직히 그 다음에는 어떻게 될지 잘 모르겠다. 역사에는 항상 up과 down이 있었고, 이런 현상은 계속 반복되지 않을까 싶다.

베이브 루스 vs. 스즈키 이치로

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이미지 출처: Nchuccida / 크라우드픽

조지 허먼 루스 주니어는 베이브 루스(Babe Ruth)라는 별명으로 더 널리 알려진 메이저 리그 야구의 전설적인 홈런왕이었다. 베이브 루스는 메이저 리그에서 22시즌을 뛰며 통산 714개의 홈런을 쳤다.
우리한테 조금 더 친숙한 일본의 스즈키 이치로 선수는 현역때 별명이 ‘안타제조기’ 였는데, 일본과 미국에서 친 안타는 총 4,367개이다. 이걸 어떻게 보냐에 따라서 의견이 다르지만, 일단 숫자로만 따지면 야구 역사상 가장 많은 안타를 친 선수라고 할 수 있다. 안타를 잘 치는 선수라서 홈런은 베이브 루스보단 한참 떨어지는 118개를 쳤다.

나는 야구 보는걸 좋아하긴 하지만, 그렇다고 기록을 다 외우면서 특정 구단과 선수를 응원하는 그런 열성 팬은 아닌데, 오늘 이렇게 베이브 루스랑 이치로 선수 이야기를 하는 이유는 야구 이야기를 하기 위해서가 아니다. 요새 내가 계속 생각하는 것과 야구 선수들과 비슷한 점이 많아서 몇 자 적어보고 싶어서이다.

누군가 스트롱은 어떤 스타일, 전략의 투자를 하냐고 물어보면, 이 질문의 의도에 따라서 답은 다양해진다. 이 업에 대해서 잘 모르는 사람한테 쉽게 설명하기 위해서 우린 이치로의 안타 전략 보단 베이브 루스의 홈런 전략에 더 가까운 스타일이라고 한다. 실은 투자를 시작할 때부터 존이랑 나랑 스트롱은 무조건 홈런을 치는 전략으로 투자하자고 합의를 본 건 아니다. 실은 그땐 아무것도 모르고, 그냥 좋은 tech 회사에 투자하기 위해서 펀드를 만들어서 시작했고, 다른걸 떠나서 우린 창업가 그 사람 자체에 투자하는 게 가장 성공 확률이 높은 투자라는 생각을 해서, 가급적이면 좋은 창업가에게 아주 초기에 소액을 투자하는 초기 투자를 했다(물론, 그렇게 했던 또 다른 이유는 돈 모으기가 힘들어서, 펀드가 작았기 때문이다).

이렇게 투자를 시작했고, 막 크진 않지만, 펀드 규모가 조금씩 커지면서, 우리도 투자 전략이라는 게 조금씩 만들어져 갔다. 전략이라고 하면 좀 거창하지만, 우리는 소액의 자금을, 초기 단계의 회사에, 그리고 비즈니스/시장/숫자보단 창업팀을 보고 투자하는 전략을 실행하고 있다. 정확한 숫자를 세어보진 않았지만, 우리가 지난 8년 동안 투자한 150개가 넘는 회사 중 절반 이상의 회사에 스트롱이 첫 번째 또는 두 번째 기관투자를 했고, 심지어 어떤 회사는 우리 투자금으로 법인 설립을 할 정도로 우린 일찍 투자했다. 이 전략이 맞아떨어지면, 회사가 exit 할 때의 배수 자체가 어마어마하다. 워낙 일찍, 상대적으로 싸게 투자했기 때문이다. 지금까지 우리가 exit이 많진 않았지만, 몇 개의 사례를 보면 모두 남들이 갸우뚱 할 때 우린 초기에 들어가서 회사가 잘 됐을 때 엄청 높은 배수의 위닝을 했다. 바로 위에서 말한 베이브 루스의 홈런 전략이다.

그런데 이렇게 투자해야 하고, 우린 너무 잘한다는 자랑을 하는 게 아니다. 실은 이렇게 투자하는 건 그만큼의 리스크가 동반된다. 베이브 루스가 버릇처럼 하던 말이 있는데, 공을 치기 위해서는 무조건 배트를 휘둘러야 하고, 그는 이 말에 충실해서 홈런도 많이 쳤지만, 친 홈런의 두 배 이상인 1,300개 이상의 삼진 아웃을 당했다. 우리도 크게 다르진 않다. 홈런 exit이 하나 나오려면, 일단 exit이 가능한 회사가 많아야 한다. 그래서 그만큼 많은 회사에 투자하고 있는데, 현실은 이 중 많은 회사가 망한다. 그래도 계속 공을 제대로 보면서, 열심히, 힘껏 배트를 휘두르다 보면 언젠간 홈런을 칠 수 있고, 이렇게 믿고 계속 배트를 휘둘러야 한다. 투자를 보는 관점도, “여기 투자했다가 잘 못 되면 어떻게 하지”가 아니라 “여기 투자해서 잘 되면 엄청나겠는데”라는 쪽으로 봐야 한다.

하지만 이 베이브 루스 전략이 모두에게 맞는 건 아니다. 규모가 더 큰 투자를 하는 분들은, 오히려 큰 홈런보단, 작은 안타를 더 많이 치는 게 회사의 전략과 맞다. 이건 회사와 파트너의 성향, 펀드의 규모, 투자 철학 등과 맞물리기 때문에, 거기에 맞는 전략을 선택해야 한다. 티끌 모아 태산 전략을 선택하면 이치로와 같은 안타 전략이 더 맞고, 크게 벌려고 하면 크게 휘둘러서 홈런을 치는 베이브 루스의 홈런 전략이 맞다.

B2C와 B2B

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우린 작년부터 B2B 회사에도 꽤 활발하게 투자했지만, 그래도 대부분의 투자는 B2C 제품을 만드는 회사에 했다. 꼭 어느 쪽이 더 좋은 비즈니스라고 하긴 어려운데, B2C 회사가 조금 더 이해하기 쉽고, 바이럴성이 더 강해서 B2B 회사보단 폭발적인 성장이 더 잘 일어나긴 한다. 하지만, 이런 성장을 위해서는 많은 투자금이 희생되어야 하고, 엄청난 마케팅 싸움 또한 동반되야한다. 이렇게 피튀기는 싸움을 해도 더 큰 경쟁사가 더 많은 돈을 갖고 나타나면, 시장을 빼앗길 수도 있기 때문에 특히 진입장벽이 높지 않은 제품에게는 스피드가 매우 중요하다. B2B 회사는 바이럴을 타는 건 쉽지 않지만, 한번 고객을 확보해놓으면 꾸준히 매출을 발생하는 장기적인 기업고객이 될 수 있기 때문에 오랫동안 사업을 하다 보면 안정적인 현금 흐름을 확보할 수 있다는 장점이 있다.

다시 B2C 회사로 돌아오면, 어차피 똑같은 제품이나 서비스를 기업고객한테도 판매할 수 있기 때문에, 많은 대표들이 B2C와 B2B 사업을 동시에 하는 경우를 주변에서 흔히 볼 수 있다. 물건을 만들어서 인터넷으로 개인들에게 직접 판매하는 D2C 비즈니스를 B2C로 시작했는데, 얼마 후에 기업을 대상으로 판매하는 B2B 사업도 동시에 같이 하는 회사들이 우리 투자사 중에도 꽤 있는데, 이런 비즈니스를 관찰하면서 느낀 점이 몇 가지 있다.

가장 큰 배움은, 일단 똑같은 제품이나 서비스를 그대로 판매하더라도, B2C와 B2B는 결국엔 완전히 다른 비즈니스가 될 확률이 매우 크다는 점이다. 즉, 회사가 웬만큼 커져서 인력과 돈이 많이 없으면, 되도록 이 둘 중 하나에만 집중하는 게 더 잘 성장하고, 결국엔 살아남을 수 있는 방법이라고 생각한다. 태생이 B2C인 비즈니스가, 같은 제품으로 B2B를 하게 되면 우리의 실질적인 고객은 – 즉, 우리한테 돈을 내고 물건을 사는 사람 – 우리 제품을 최종적으로 사용하게 되는 C(Consumer)가 아니라 B(Business)가 되는데, 이렇게 되면 사업이 완전히 달라진다. D2C 비즈니스를 한번 생각해보자. 우리 이커머스 플랫폼을 통해서 소비자에게 직접 물건을 판매하면, 최종 소비자들이 많이 있는 곳에서 집중적으로 마케팅을 하게 된다. 아마도 페이스북이나 인스타그램과 같은 소셜 미디어에서 다양한 기법을 통해서 마케팅을 할 것이다. 또는, 많은 소비자들이 사용하는 구글이나 네이버 같은 검색 엔진에서 SEO 등과 같은 기법을 통해서 마케팅하고, 이 잠재 고객이 우리 플랫폼을 방문하면, 이들의 데이터를 최대한 많이 확보해서 앞으로 계속 우리 물건을 더 많이 사고, 더 자주 살 수 있도록 모든 마케팅 역량을 집중할 것이다. 최대한 많은 개인들한테 우리 물건을 마케팅하고 이들이 더 많이 구매할 수 있게 하는 게 B2C 비즈니스의 목표다.

B2B로 전환을 하면 달라진다. 그냥 우리 물건을 대량으로 사입할 수 있는 기업에 우린 팔면 된다. 그 다음에 이 기업이 최종 소비자한테 어떻게 판매하는지는 우리와는 큰 상관이 없다. 우리는 이 기업에 돈을 받고, 이들이 우리의 고객이 되기 때문이다. 어떻게 보면 B2C 비즈니스보단 더 간단한 것 같지만, 이 또한 쉽지 않다. 일단 영업이라는걸 해야 하기 때문이다. 아주 오래 전에 하던 갑과 을이 존재하는 그런 고전적인 영업까진 아니지만, 그래도 기업의 담당자를 만나서 우리 회사와 제품 설명을 해야 하고, 계속 판매를 하기 위한 영업 활동을 해야 한다. 실은 이렇게 해서 B2B 고객이 많이 생기면 회사 매출에는 도움이 되는데, 장기적으로 보면 이 B2B 고객들이 실제로 우리 물건을 판매하는 최종 소비자들에 대한 그 어떤 데이터도 우리가 확보할 수가 없다는 게 가장 큰 문제가 될 수 있다. 요새같이 인터넷이 발달하여 있는데, 우리의 최종 소비자가 남자인지 여자인지, 사는 곳은 어디인지, 연락처는 어떻게 되는지(이메일, 전화 등), 얼마나 자주 우리 제품을 구매하는지, 신용카드 정보 등과 같은 고객의 정보는 앞으로 우리가 이 분들한테 더 많은 물건을, 더 자주 판매할 수 있는 기회를 창출하는데 우리는 그냥 다른 기업에 물건만 팔면 되는 경우에는 이런 데이터를 확보하는 게 힘들다.

요샌 많이 좋아지고 있는데, 현금 흐름 면에서도 B2C 비즈니스가 B2B를 하다 보면 불리한 점이 가끔 있다. 제품의 최종 소비자 가격은 항상 같거나 거의 비슷해야 하는데, 우리가 고객에게 직접 판매하는 B2C 모델과는 달리 B2B로 판매를 하면, 우리 고객이 되는 기업이 중간에 가져가야 하는 마진도 고려해야하기 때문에 우리한테 떨어지는 매출은 많게는 50% 이상 줄어들 수가 있다. D2C 비즈니스의 경우, 백화점에 입점하는 B2B 시도를 할 때 이런 상황이 자주 발생한다. 백화점은 수수료의 명목으로 상당히 높은 할인을 요구하기 때문이다. 그리고 자사몰에서 물건을 직접 고객에게 판매하면, 판매가 완료된 후에 바로 우리 계좌로 입금이 되는데, 기업들과 거래를 하다 보면, 심한 경우 90일 후에 결제해주는 곳도 있어서 장부상 매출은 잡히지만 실제 현금은 3개월 후에 들어오는 좋지 않은 상황에 처하는 경우도 나는 여러 번 본 적이 있다.

물론, 그렇다고 B2B 비즈니스가 나쁜 점만 있는 건 아니다. 위에서 언급한 약점도 있지만, 큰 기업이 우리 제품을 구매한다는건 우리한테는 상당히 좋은 브랜딩이 될 수도 있고, 그래도 한 번에 대량의 구매를 하는 경우가 많이 있어서 일시적으로는 매출에 도움이 되는 경우도 더러 있다. 그리고 장기적으로 보면, B2C와 B2B를 모두 잡아야하는게 맞다. 결국, 이렇게 시장을 선점하면서 성장을 해야 하기 때문이다. 하지만, 자원이 턱없이 부족한 초반부터, 태생 자체는 B2C 비즈니스인데 B2B도 같이 하려고 하면, 처음에는 모든 걸 다 할 수 있다고 생각하지만, 규모가 더 커질수록, consumer와 business는 완전히 다른 성격과 행동패턴을 가진 다른 고객이라는걸 알 수 있을 것이다. 이런 점을 고려해서 초반에는 선택과 집중을 잘 해야 한다.

압박

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1년에 4번 하는 메이저 테니스 대회 중 마지막 메이저인 US OPEN이 얼마 전에 끝났다. 한국 시각으로 새벽이랑 오전에 중계해줘서 나는 재택근무하면서 꽤 많은 시합을 봤다. 참고로, 첫 번째 메이저 대회인 호주오픈은 연초에 잘했고, 두 번째인 프랑스오픈은 코로나바이러스로 인해 9월 말로 연기됐고, 세 번째인 윔블던은 아예 취소됐으니, 올해 US OPEN이 실제로는 두 번째로 열린 메이저 대회인 셈이다. 올해 경기는 100% 무관중으로 진행됐다.

워낙 잘하는 선수들이 전 세계에서 참여하고, 영원한 1등은 없는 게 냉혹한 프로 테니스의 세계라서 대회마다 예상치 못한 이변이 발생하는데, 올해 US 오픈은 이런 현상이 더욱 두드러졌다. 일단 꽤 많은 탑 플레이어들이 불참했다. 테니스의 빅3 선수인 로저 페더러, 라파엘 나달, 노박 조코비치 중 조코비치만 참여했고, 이 외 랭킹이 꽤 높은 선수들이 대거 불참했다. 그만큼 새로운 선수들이 많이 참가했는데, 이런 이유 때문에 이번 US 오픈은 나도 잘 모르던 신예 선수들이 상당히 선전했다. 물론, 원래 실력이 좋은 선수들이라서 잘했지만, 역시 하이랭커의 부재가 한몫을 했고, 또 다른 이유는 바로 무관중 경기로 인한 관중의 압박 부재 때문이라고 생각한다.

테니스뿐만 아니라, 모든 프로 경기에서 – 특히, 테니스 같은 개인 스포츠 – 위닝에 영향을 미치는 요소는 선수의 체력, 정신력, 실력, 운, 그리고 관중의 압박이다. 나는 프로는 아니지만, 아마추어 테니스 경기를 하면서 관중이 있냐 없냐가 승리에 얼마나 큰 영향을 미치는지 직접 경험을 수없이 했는데, 관중의 규모와 압박은 잘하는 선수에게는 더 잘하게 하는 약이 되지만, 못하는 선수에게는 몸을 마비시키는 독이 될 수 있다. 이건 내 생각이지만, 테니스 세계 50위 선수와 10위 선수의 실력 차이는 그렇게 크지 않다. 이 둘이 그냥 관중이 없는 연습 경기 또는 승패의 압박이 없는 친선 경기를 하면 실력은 비등하다. 40위의 차이를 만드는 건, 관중이 있는 경기를 했을 때 이 압박을 더 잘 즐기고 버틸 수 있는 경험과 배짱인 거 같다. 그래서 이번 US 오픈에서 무명 또는 신예 선수들이 선전할 수 있었던 가장 큰 이유는 바로 무관중(=무압박) 경기 때문이라고 나는 생각한다. 큰 상금이 걸린, 세계가 쳐다보는 메이저 경기를 하는 게 아니라, 그냥 동료 선수와 연습하듯이 부담 없이 쳤기 때문이다. 그래서 큰 경기를 많이 해 본 경험이 중요하다고 하나보다.

스타트업도 압박의 경험이 중요한데, 이건 그냥 나이만 먹으면 알아서 쌓이는 그런 경험은 아니다. 오히려 나는 그동안 – 특히, 코로나바이러스 때문에 모두 힘든 올 해 – 나이도 어리고, 이 사업이 첫창업인 대표들이 그동안 대기업과 스타트업 경험을 많이 한 나이 많은 대표들보다 훨씬 더 외부의 변화와 위기에 유연하게 대처하는걸 여러 번 봤다. 이들의 경험은 수많은 실험과 시행착오를 하면서 차곡차곡 쌓인 건데, 이건 그냥 단순히 시간이 지나면 생기는 그런 경험과는 질적으로 다르다.

이들에게 무관중 경기란 없다. 하루하루가 실전이고, 생존의 압박을 이겨야지만 하루를 더 버틸 수 있어서 잘 하는 게 아닌가 싶다. 과거에는 그냥 나이만 먹으면 경험이 쌓이고 이 자체를 모두가 존중했지만, 스타트업은 좀 다르다. 그래서 난 이 동네가 좋다.

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