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자존감과 체력

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어릴 적 큰 굴곡 없이 살다가, 남과 나를 비교할 수 있을 정도의 의식과 자아가 생긴 이후에, 그리고 스스로 선택할 수 있는 나이가 된 이후에, 연속적으로 실패와 거절을 경험하다 보면 인간으로서의 자존감이 한없이 추락하게 된다. 그리고 한 번 추락한 자존감을 다시 회복하는 건 말만큼 쉽지 않다. 너무 많은 실패, 좌절, 거절을 맛봤기 때문에 스스로에 대한 자신감이 부족하고, 나는 뭐를 해도 안 된다는 생각이 몸과 마음을 지배하기 시작하면 이 나쁜 생각의 고리를 끊기도 어렵고, 다시 자존감을 회복하는 과정 자체는 더 고통스럽기 때문이다.

내가 아는 많은 창업가들이 요새 이런 자존감 문제를 경함하고 있다. 어떤 분들은 심각한 제로 자존감 시기를 지나고 있는데, 이건 우울증보다 더 안 좋은 결과로 끝날 수 있기 때문에 어떤 방법을 사용해서라도 이분들을 돕고 싶다. 우리가 투자한 창업가들도 있지만, 그렇지 않은 분 중에서도 낮아질 대로 낮아진 자존감 때문에 힘들게 하루하루를 살아가는 분들이 있다.

솔직히 자존감이 바닥을 치면 창업가로서의 삶 자체에 큰 타격을 받는다. 아니, 정확히 말하면 창업가로서의 삶 자체가 끝날 수 있다. 스타트업을 한다는 건 창업을 하는 순간부터 창업가의 자존감을 깎아 먹는 세상의 저항, 증오, 부정과 싸우는 것이고, 스타트업을 하는 과정은 그동안 축적된 자신감과 자존감을 계속 까먹는 무한 루프의 반복이다. 특히나, 한국같이 내가 나에 대해서 어떻게 생각하는지보단, 남이 나에 대해서 어떻게 생각하는지가 더욱더 중요한 사회에서는 낮은 자존감은 바로 우울증으로 이어지고, 우울증은 극단적인 선택으로 끝나는 경우가 있다. 수치화된 게 없어서 나도 확신할 순 없지만, 창업가들이 우울증에 걸릴 확률과 자살에 대해서 생각할 확률이 한국이 다른 나라보다 월등히 높을 것 같고, 그 어떤 산업보다 스타트업이 가장 심각할 것이다.

그러면 바닥으로 떨어진 자존감은 어떻게 다시 끌어 올릴 수 있을까? 내가 전에 한 번 쓴 적이 있는데, 가장 좋은 방법은 가장 아이러니한 방법인데, 사업이 잘돼서 성과가 잘 나오면 많은 문제가 해결되고 창업가의 자존감은 금방 회복된다. 하지만, 안 그래도 어려운 사업이고, 특히나 요새 같은 불경기에 사업 실적이 갑자기 개선되는 건 쉽지 않다. 그리고 무엇보다도, 사업의 결과는 나 혼자 스스로 컨트롤할 수 있는 게 아니고 외부 요소에 너무 많은 영향을 받는다.

나는 모든 창업가들에게 운동을 권한다. 이건 나 혼자 스스로 100% 컨트롤할 수 있다. 운동 중에서도 몸을 많이 사용하는 격렬한 운동을 권장한다. 격렬한 운동을 하면, 체력이 좋아지고, 몸 자체가 바뀐다. 계속 바뀌면서 건강해지는 몸을 눈으로 보다가 보면 생각이 바뀌고, 이때 비로소 자존감이 올라간다. 자존감이 올라오면, 모든 게 바뀐다. 이건 내가 직접 경험했고, 매일매일 몸으로 경험하고 있는 거라서 아주 자신 있게 모든 창업가들에게 권장한다. 중요한 건 격렬한 운동을 정기적으로, 최소 1년 동안 하는 것이다. 1년을 꾸준히 운동해서 내 몸과 정신이 바뀌는 걸 경험하면, 이건 내 인생 습관으로 자리 잡고, 이후에는 자존감이 완전히 바닥을 치는 일이 없을 것이다. 바닥을 치면, 다시 몸을 격하게 움직이면 된다.

그래도 떨어진 자존감 때문에 죽고 싶다고 느끼면, 주위에 도움을 구해라. 혼자서 끙끙 아파할 필요는 전혀 없다. 자신 있게 창업하겠다고 시작했는데, 너무 힘들어서 도와달라고 주변에 도움을 요청하면 쪽팔리기도 하고, 남들에게 약해 보인다고 걱정하는 분들도 많지만, 실은 아무도 그렇게 생각하지 않을 것이다. 이렇게 남에게 도움을 요청할 수 있는 것 자체가 엄청난 용기이자 아직도 자존감이 살아있다는 생생한 증거이다.

오늘도 격렬하게 운동하는 하루가 되길. Now get your ass moving.

중간은 없다

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얼마 전에 “시대의 1등주를 찾아라”라는 책을 읽었다. 실력 있는 펀드매니저가 이 업계에서 17년 동안 롱런하면서 성공할 수 있었던 비결의 일부를 책으로 써서 공유한 내용인데, 나는 이분이랑은 다르게 비상장 회사에 투자하고 있어서, 시장을 보는 방법과 투자를 대하는 마음가짐이 많이 다르긴 하다.

하지만, 상장회사에 투자하든 비상장 회사에 투자하든, 결국 모든 투자의 기본은 비슷하다는 것을 다시 한 번 느꼈다. 일단 기본적으로 열심히 공부해야 하고, 공부 못지않게 어떻게 투자할지에 대한 자기만의 철학이 있어야 하는데, 나는 공부도 중요하지만 자기만의 철학이 좋은 투자자와 그렇지 않은 투자자를 구분할 수 있는 가장 핵심 잣대라고 생각한다. 이분은 상장기업에만 투자하는데, 사람, 감, 그리고 비공개 데이터를 보고 투자하는 우리와는 완전히 다르게 오롯이 데이터, 시장, 그리고 보고서만을 기반으로 투자한다. 이런 전략이 맞는지 틀렸는진 나도 잘 모르겠지만, 어쨌든 이분의 실적을 보면 결론적으론 어느 정도 맞았다고 생각한다.

그렇다고 매번 이런 전략이 맞는 건 아니다. 분명히 맞기도 하고, 틀리기도 할 것이지만, 가장 중요한 건 17년 동안 작가가 이 사업을 하면서 자기만의 전략과 철학을 스스로 만들 수 있었다는 것이다. 불확실성투성이인 주식 시장이나 이보다 불확실성이 훨씬 높은 초기 스타트업 시장에서 항상 승리하진 못 해도, 미치지 않고 롱런할 수 있기 위해서 가장 중요한 건 자기만의 생각과 철학이다.

이 책에서 계속 등장한 전략 중 하나가 “중간은 없다”이다. 작가가 계속 주장 하는 내용 중 내가 많이 공감했던 건, “매수냐 매도냐, 선택은 둘 중 하나이다. 중간은 없다.”라는 건데, 이건 우리가 투자하는 창업가들도 갖고 있는 마인드셋이긴 한다. 우리가 투자한 창업가들을 보면, 창업에 있어서 가장 어려운 건, 아이디어도 아니고, 돈도 아니다. 나한테 물어본다면 나는 창업에 있어서 가장 어려운 건, “시작” 그 자체와 시작을 했으면, 여기에 완전히 “올 인”하는 것이라고 할 것이다.

우리 속담 중 “시작이 절반이다.”라는 말이 있는데, 내가 보기엔 창업에 있어서는 “시작이 전부이다.” 시작하는 것 자체가 제일 어렵지만, 일단 시작하면 다른 건 어쩔 수 없이 하게 되어 있기 때문이다. 그리고 일단 시작했으면 여기에 올 인 해야 한다. 위에서 언급한 책에서는 “매수냐 매도냐, 선택은 둘 중 하나이다. 중간은 없다.”라는 이야기를 하는데, 스타트업 분야에서는 “창업을 하거나, 하지 말거나, 선택은 둘 중 하나이다. 중간은 없다.”라는 철학이 매우 중요하다. 어떤 창업가들을 보면 창업을 한 것도 아니고, 안 한 것도 아닌, 매우 애매한 상황에서 사업을 하는데, 이렇게 해서 잘 되는 사업을 나는 본 적이 없다. 이럴 바에 그냥 창업하지 않고 인생을 더 편안하게 사는 걸 권장한다.

이렇게 쓰고 보니, 이런 중간은 없는 철학은 주식이나 창업에만 해당하는 건 아니다. 이 철학은 인생에도 그대로 적용될 수가 있다. 인생에 있어서 뭘 하든, 하거나 안 하거나, 둘 중 하나이지, 애매하게 중간을 가는 건 실패의 지름길이라고 생각한다.

유리 투명함

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사업을 잘하고 못하고의 여부를 떠나서, 다시 창업하면 계속 투자하고 싶은 창업가들이 있는데, 이들의 공통점은 정직함과 투명함이다. 나도 이런 개인적인 리스트가 항상 마음속에 있는데, 곰곰이 생각해 보면, 이 중 절반 이상이 우리가 투자했던 스타트업은 성공시키지 못하고 그냥 폐업했거나, 또는 현재까지의 사업 성과를 객관적으로 판단해 보면 크게 잘될 것 같지 않은 창업가들이다.

물론, 잘하는 창업가분들도 많다. 그리고 이들 중 재창업을 하면 또 투자하고 싶은 분들도 있다. 하지만, 그렇지 않은 분들도 있다. 어떤 창업가들은 사업의 결과만을 따지고 보면 매우 잘하고 있고, 이런 추세대로 가면 투자자에게 큰 수익을 돌려줄 수 있을 확률이 높다. 그런데, 좋은 엑싯을 해서 우리가 돈을 많이 벌어도, 이분들이 다시 창업하면, 나는 별로 투자하고 싶지 않은 분들도 있다. 새로 시작하는 사업이 미래가 밝더라도. 왜냐하면, 사업의 결과 보단, 사업을 하는 동안의 과정과 경험이 썩 좋지 않았기 때문이다. 우리 같은 초기 투자자는 사람을 보고 투자하고, 사람과의 관계가 투자 결정에 큰 영향을 미치기 때문에 이런 생각을 하게 되는 것 같다.

이와 반대로, 누가 봐도 실패했거나, 또는 실패할 창업가들이 있는데, 이분들 중 미래에 다시 창업하면, 크게 따지지 않고 또 투자하고 싶은 생각이 강하게 드는 분들도 있다. 그 이유는 사업의 결과 보단, 사업을 하는 동안의 투자자 – 창업가의 관계와 경험이 너무 좋기 때문이다. 그리고 이 좋은 경험은 이미 언급한 정직함에서 나온다. 한치의 숨김이 없는 이런 솔직함을 나는 유리 투명함(=-glass transparency)이라고 하고 싶다.

이들은 사업이 잘되든 안 되든, 사실 그대로 모든 걸 투자자와 공유하고, 바로 이전 포스팅에서 내가 썼듯이 자기 잘못을 깨끗하게 인정한다. 갑자기 회사의 매출이 90% 감소했으면, 이 사실을 그대로 알려주고, 정확한 이유도 공유한다. 그 이유가 불편하고, 숨기고 싶고, 창업가의 치부를 적나라하게 노출해도, 이들은 이럴수록 더욱더 정직하고 투명하게 이 사실을 회사의 주주와 공유한다. 나는 이런 분들에게 투자했고, 이런 분들과 같이 일할 수 있는 걸 영광으로 생각한다.

이와 반대로, 사실을 있는 그대로 이야기 안 하거나 못 하는 창업가도 우리 주변에 많다. 매출이 폭등했다고 자랑하는데, 막상 그 내용을 자세히 까보면, 실력과는 전혀 상관없는 성과이다. 이 성과에 대해서 계속 물어보면 답도 잘 안 하고, 답이 와도 항상 뭔가 투명하지 못 한 느낌을 받는다. 이런 분들과 같이 일하다 보면, 서로 피곤해진다. 나는 정직하고 투명한 관계를 위해서 계속 잔소리를 해야 하고, 이런 나의 직설적인 잔소리를 자주 듣다 보면, 창업가들도 짜증 나고 스트레스를 많이 받을 것이다. 그래서 몇 년 동안 이런 창업가 – 투자자 경험을 하면, 사업의 결과가 좋아도, 이분이 다시 창업하면 다시 투자하고 싶진 않을 것이다.

시대가 변해도 변하지 않는 몇 가지 비즈니스 원칙이 있다. 정직함과 투명함이 그런 대표적인 원칙이다. 투명해진다는 건 엄청나게 어렵고, 가끔은 쪽 팔리고, 자주 괴롭겠지만, 이렇게 정직하고 투명한 게 모두를 위해서 최선이다. 그리고 지금은 그 어느 때보다도 유리투명함이 필요한 시기이다.

대표의 책임

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우리 미국의 투자사 중 현재 상황이 매우 어려운 회사가 있다. 그래도 한때는 꽤 잘 성장하다가 사람을 너무 빨리, 너무 많이 채용했고, 이에 따라서 비용이 빠져나가는 속도가 매출이 들어오는 속도보다 가속화됐고, 후속 펀딩이 잘 안돼서 자금이 바닥났다. 일단 가장 먼저 한 건 전 직원을 해고했고, 사업을 그냥 아예 접을까 하다가, 한 번 더 해보자고 결정하면서 지금은 대표이사 한 명만 남아서 모든 걸 하고 있다. 전에 내가 썼던 글처럼, 이 회사도 매출은 이전에 비해서 살짝 떨어졌지만, 비용이 극적으로 줄어서 회사의 현금 상황은 그 어느 때보다 좋다.

이분이 투자자들에게 보낸 분기 업데이트를 어느 토요일 오전에 읽었는데, 이런 내용으로 마무리됐다.

“I am the CEO of the company and I own my mistakes.”

딱 한 문장이지만 매우 많은 것이 함축된, 울림이 가득한 문장이었다. 이 한 문장에 나는 이분의 인격, 태도, 사상, 지금까지 살아온 배경, 이 모든 것이 반영되어 있다고 생각한다.

나는 대표이사들의 이런 태도를 항상 존경한다. 솔직히 이 세상에서 누가 잘 안 풀린 일들에 대해서 책임지고 관련된 모든 분에게 미안하다고 하면서 사과하는 걸 좋아할까? 그 누구도 안 좋아하고, 그 누구도 잘 안 하려고 하는 일이다. 대부분 사람은 권리는 항상 주장하지만, 막상 책임은 누구도 지지 않으려고 하는데, 잘못된 일들을 마무리하기 위해서는 누군가는 책임을 져야 하고, 기업의 경우 그 책임은 결국엔 최종적으로 고스란히 대표이사에게 전가된다.

나도 우리 투자사 대표들에게 항상 강조하지만, 실은 나 스스로 상기시키는 건, 회사에서 일어나는 모든 일에 대한 책임은 오롯이 대표이사가 져야 한다는 것이다. 실은 일이 잘 안 풀리면, 이것도 대표이사가 책임져야 하지만, 반대로 일이 잘 풀려도 결국엔 대표이사가 칭찬을 좀 받아야 한다. 하지만, 내 주위의 똑똑한 대표들은 못 한 건 100% 본인이 책임지지만, 잘한 건 100% 직원분들에게 공을 돌린다. 직원분들이 잘해서 회사가 잘 되는 건 맞지만, 대표이사도 충분히 칭찬을 받을만한데, 사업을 잘하는 대표들은 이렇게 책임에 대한 선을 잘 긋는 훈련을 스스로 하는 것 같다.

이런 분들과 이야기를 해보면, 본인들도 다음과 같은 사고 과정을 거쳐왔다고 한다. 사업을 막 시작했을 땐, “내가 사장이니까 잘하면 내가 잘한 것이고 못 하면 직원들 탓이다”라는 생각을 하는 분들도 많았는데, 경영인으로서 어느 정도 성장하니까 “내가 사장이니까 못 하면 내 탓이고, 잘한 건 직원들이 잘한 것이다.”라는 생각이 자연스럽게 자리를 잡으면서 이렇게 생각하도록 뇌가 훈련됐다고 한다. 이렇게 사고의 전환이 생기는 과정에서도, 사업이 잘 안되면 이건 사장의 잘못이라는 건 인정되지만, 잘 돼도 사장의 공이 가장 크다는 생각이 자꾸 떠오른다고 한다.

하지만, 시간이 지나면서 경험이 쌓이고, 또한 이런 사고를 계속 바꾸는 훈련을 의식적으로 하다 보면, 어느 순간부턴 정말로 사업이 잘되면 이건 사장의 공이 아니라 100% 직원들 때문이라는 생각을 하게 된다고 한다. 그리고 이 순간부터 사업이 정말로 잘 되기 시작했다는 말을 많은 대표들에게 들었다.

마른 수건 쥐어짜기

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최근에 동남아를 다녀왔는데, 우려했던 대로 글로벌 경기는 아직 바닥을 치지 않았고, 시간이 갈수록 계속 안 좋아지는 걸 몸소 체감하고 왔다. 올해 하반기에는 조금 좋아질 거로 생각했지만, 매크로 경기는 내가 생각했던 것보다 더 불안하고, 나보다 더 큰 자금을 관리하고, 거시 경제를 잘 아는 분들은 2024년 하반기가 돼야지 경기가 회복할 거로 예측하는 것 같았다. 실은 올해 초에 동남아에서 큰 투자자들과 만났을 땐, 이것보단 분위기는 좋았었는데, 그동안 상황은 많이 악화된 것 같다. 우리에게 돈을 주는 LP들도 자금을 모집하는 게 쉽지 않다면, 우리 또한 펀드를 만드는 게 만만치 않고, 결국엔 우리가 투자한 회사들, 그리고 투자할 스타트업은 투자받는 게 훨씬 더 어려워질 것이다.

실은 시장에 돈이 넘쳐흘러도 대부분 스타트업은 투자받는 게 어렵고, 어차피 투자받는 건 항상 어려웠는데 경기가 나빠진다고 얼마큼 더 어려워지겠느냐고 생각하는 창업가분들도 많다는 걸 잘 알고 있다. 그런데, 이분들에게 내가 말해주고 싶은 건, 생각보다 훨씬 더 시장 상황이 안 좋고, 엄청나게 좋은 성장이나 가능성을 보이지 못한다면, 아예 투자받을 생각조차 하지 말라는 이야기다. 그 시간에 그냥 사업에 더 많은 에너지를 투입해서 투자금으로 런웨이를 연장하지 말고, 자체적으로 오랫동안 살아남을 방법을 찾으라고 하고 싶다.

우리도 우리 투자사 대표님들에게 이렇게 강력하게 조언하고 있다. 런웨이가 12개월 이상 남았다면, 비용을 더 줄여서 이걸 18개월로 늘려보라고 하고 있고, 런웨이가 18개월 남았다면, 24개월로 만들라고 강하게 압박하고 있다. 런웨이가 6개월~12개월 남은 회사들이 실은 요새 가장 힘들 것이다. 이 기간에 비즈니스 모델을 더 견고하게 만들고, 마케팅을 조금만 더 해서 필요한 고객군을 모집할 수 있으면 런웨이가 떨어질 때쯤 흑자 전환이 가능하고 이후에는 자생하면서 더 좋은 조건에 추가 투자를 받을 수 있을 텐데, 시장이 이렇게 불안한 상황에서 모든 예측이 한 치의 오차도 없이 맞는다는 가정하에 사업하는 건 너무 무모하다. 그리고 앞으로는 좋은 성장이 예측되는 사업이지만, 현재의 모습은 그냥 나쁘지 않은 사업이기 때문에 지금 펀딩을 시도하면 조건과는 상관없이 투자 자체를 받을 수 있는 확률이 너무 낮아서 이런 대표들에겐 펀딩을 시도해 보자는 말도 잘 안 한다. 대신, 최대한 비용을 더 줄여서 일단은 마이너스가 나지 않는 비용구조를 만들어 보자고 권장한다.

어쨌든, 은행에 현금이 많든 적든, 모든 대표들은 비용을 절감하는 노력을 하고 있다. 소프트웨어 사업을 하는 대부분 스타트업의 비용은 인건비와 마케팅비라서 많은 대표들이 극적으로 사람을 해고하고 있고, 마케팅 비용을 줄이고 있다. 어떤 분들은 일주일 만에 인력의 절반을 내보내기도 했다. 그리고 많은 스타트업이 마케팅 비용을 줄이고, 극적인 경우에는 마케팅에 아예 돈을 안 쓰기도 한다. 이렇게 인력도 줄이고 마케팅도 안 하면, 회사의 비용은 줄겠지만 이에 따라 매출 또한 확 감소하는 게 정상일 텐데, 오히려 나는 요새 반대의 상황을 목격하고 있어서 자주 놀라고 있다.

우리 투자사 중 인원을 20명에서 4명으로 줄인 회사가 있다. 놀랍게도 이 회사는 20명일 때보다 더 많은 매출을 소화하고 있고, 비용은 극적으로 줄였기 때문에 몇 달째 연속 흑자 경영을 하고 있다. 통장 잔고 또한 늘어나고 있다. 어떤 투자사는 월 2,000만 원 이상 집행하던 마케팅 비용을 80% 이상 줄여서 350만 원의 마케팅 비용을 쓰고 있다. 신기하게도 이 회사의 매출도 거의 안 떨어졌지만, 비용은 확 떨어져서 현재 흑자로 사업이 운영되고 있다.

공장과 같은 오프라인 자산을 소유하면서 운영이 핵심인 비즈니스는 위에서 말 한 소프트웨어 사업들보다 훨씬 더 극적으로 비용을 줄이면서 비용 구조를 개선하는 사례도 우리 투자사와 다른 스타트업에서 볼 수 있다. 어떤 창업가들은 공장에서 아예 몇 달을 먹고 자면서 비용을 줄일 수 있는 구멍을 하나씩 다 점검하면서 마른 수건을 짜듯이 비용을 줄였다. 이게 재미있는 게, 그 구멍 하나만 보면 별거 아닌 것 같지만, 이런 구멍들이 운영 각 과정에서 정말 많이 보였고, 여기서 파악된 비효율을 모두 다 합쳐서 보니 어마어마한 비용 절감과 운영의 효율화를 추구할 수 있었다.

이렇게 절대로 줄일 수 없을 것 같던 비용을 확 줄이고, 창업 이후 한 번도 경험하지 못했던 흑자 운영을 경험한 대표들은 새로운 긍정의 힘과 자신감을 얻게 된다. 그리고 이는 다시 또 새로운 싸움을 하기 위한 용기가 된다.

마지막 한 방울까지 비용이라는 수건을 짜야 한다. 마른 수건이라도 계속 쥐어짜다 보면 비용을 줄일 수 있는 공간이 분명히 보일 것이다.

Let’s make it happen and live to fight another day.

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